Secretos de los Gerentes de Ventas Exitosos
Síntesis y análisis del libro del mismo nombre. Enviado por el estudiante universitario Manuel Francisco Urrutia, Guatemala. Trabajo universitario.
Autor del libro:
Henry Porter
Grupo Editorial Norma, 1995
Las funciones del gerente de ventas son únicas dentro de la jerarquía de la empresa. La presión que el tiempo ejerce sobre él es terrible: desde arriba, la exigencia de que realice investigaciones e informes especiales, aparte de los trámites administrativos que habitualmente debe cumplir; desde los lados, los clientes, las organizaciones comerciales o profesionales y las actividades sociales, y desde abajo, los vendedores, que nunca reciben suficiente atención.
Los sentimientos de muchos gerentes de ventas se hallan resumidos en un comentario que dice así: “ Como carrera, la gerencia de ventas durante un largo período exige raras cualidades ”.
La función principal de un gerente de ventas es dirigir la capacidad y la energía del vendedor hacia un objetivo: las utilidades. Los gerentes obtienen una gran recompensa al ver el éxito logrado por los vendedores formados por ellos.
Hay varias técnicas importantes que un vendedor debe dominar: técnicas de control de tiempo, técnicas de organización, técnicas para conocer el producto, técnicas para cerrar la venta y técnicas para una perspectiva creativa.
El buen éxito del personal de ventas depende en buena parte de la calidad de los vendedores que se reclutan. Ningún programa de entrenamiento, ningún estímulo puede convertir a una persona incompetente en una muy productiva.
Esto no significa que existe una “personalidad vendedora” mágica o una fuente de “vendedores innatos”, pero, al analizar sus elementos más destacados, una empresa puede determinar que impulsos, intereses, relaciones y experiencias tienen en común.
La mayor parte de las empresas requieren una continua infusión de personal nuevo, no sólo para ampliar el equipo de ventas, sino también para reemplazar a los vendedores que se pierden por obra de las promociones, los despidos, las divisiones o la piratería de los competidores.
Un método de reclutamiento que funciona bien en las grandes ciudades puede ser menos eficaz en las zonas rurales, una fuente de reclutamiento que el año pasado fue abundante puede haberse agotado en el presente.
El vendedor promedio no desea que el gerente contrate a personas que proyectan una imagen desfavorable a la compañía o al resto del personal, con lo cual se elimina buena parte del peligro de contratar personas inapropiadas.
Los anuncios en los periódicos son un método que comúnmente se utiliza para el reclutamiento de representantes de ventas, pero la valoración que de su eficacia hacen los gerentes varía ampliamente.
Los gerentes que desempeñan funciones en campos muy técnicos deben buscar entre cientos de personas aquella que pueda triunfar en su tipo de ventas.
La persona que realmente llega a triunfar en este negocio es aquella que, tras haber reunido a amigos, parientes y vecinos, empieza a encontrar en sí misma gente a la cual reclutar. Ese es el verdadero reto.
Etapas Básicas del Proceso de selección
En la mayoría de los procesos de selección las etapas básicas son:
• Una entrevista inicial.
• Análisis del formulario de solicitud.
• Una entrevista más a fondo, frecuentemente con la participación de más de un gerente.
• Prueba de aptitud, inteligencia y otras, en caso de ser necesario.
• La entrevista para la contratación.
No siempre se requiere que el proceso de selección se aplique rígidamente.
Existe la posibilidad de que usted consiga tener un “fogoso corredor” que cumple sobradamente las tareas que se le asignan pero que disminuye la productividad del grupo. Uno de los aspectos más importantes de la entrevista es el tipo de preguntas formuladas por quien representa a la empresa.
Una buena pregunta es pedir al candidato que diga cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar. Usted debe observar cómo reacciona ante una situación de apremio, lo cual será indicativo de la capacidad que tiene para tomar decisiones.
La función del gerente de ventas al introducir a un nuevo vendedor varía mucho de una empresa a otra. En las empresas pequeñas, el gerente de ventas -que puede ser el gerente general e incluso el propietario mismo- se hace cargo de todo el trabajo de reclutamiento y entrenamiento. Muchas empresas grandes proporcionan entrenamiento intensivo en la casa principal y envía representantes de ventas ya formados a la zona.
Un inventario de los conocimientos y técnicas requeridos por un nuevo representante de ventas debe incluir:
• Conocimientos del producto y de su utilización.
• Técnicas de ventas.
• Manejo del tiempo y del territorio.
• Hábitos de trabajo.
A esta lista básica, el gerente de ventas en el sector de las comunicaciones le agrega: “conocimiento de la empresa, su historia, sus puntos fuertes y su organización, conocimiento de los medios de apoyo con que se cuenta”.
A pesar de que los expertos en motivación no hablan acerca de ello, muchos representantes de ventas se sienten altamente motivados por un espíritu de competencia.
Un medio para motivar al personal de ventas local dice Williamson , es dividirlo en dos equipos y hacer en un almuerzo campestre que los perdedores tengan que servirle a los que ganen.
Si un apersona no desea ninguna de las cosas que se puedan adquirir con dinero, entonces para ella el dinero no es un motivador. Todos conocemos el caso de los vendedores “estancados”. Son personas que ya terminaron de pagar la hipoteca de su casa, pudieron enviar a sus hijos a la universidad y ya han pagado la cuota correspondiente a los clubes a los que deseaba ingresar. La posibilidad de que ganen más dinero no los motiva, pues la mínima satisfacción adicional que este pueda brindarles no es suficiente para motivarlos a hacer el esfuerzo extra requerido.
Algunos gerentes de ventas creen que el problema no es tanto lograr motivar a los vendedores sino más bien evitar que lleguen a sentirse desmotivados. El representante de ventas regresa lleno de entusiasmo luego de asistir a una reunión de ventas, tras lo cual realiza cinco o seis risitas de ventas seguidas sin obtener ningún triunfo.
El gerente debe hacer observaciones acerca de todo comportamiento inconveniente tan pronto como sea posible sugiere Andy Anderson de Searle. Aún cuando no sea importante en ese momento, más tarde si lo será, si el gerente observa varias cosas que deben corregirse, debe elegir a las dos o tres más importantes.
La mejor manera de enseñar una técnica en el curso de una reunión es dejar que los participantes la practiquen en situaciones simuladas. El personal de ventas muestra rechazo al trabajo de oficina, especialmente cuando piensa que los informes que el presenta se archivan y se olvidan.
El empleo de métodos eficaces para abordar el trabajo de oficina puede reducir al mínimo el tiempo dedicado a esa labor. Es preciso que el vendedor sepa organizarse para que el papeleo no lo abrume.
El primer paso que debe darse cuando se planea una reunión de ventas es imprescindible pero difícil, se trata de definir.
En muchas compañías el jefe o gerente de ventas debe encarar exigencias de tiempo muy superiores a las de otros ejecutivos de le empresa. Las exigencias de tiempo provienen del personal de ventas, del personal de otras áreas de la empresa, al igual que de los clientes, de los asuntos de su sector comercial y de actividades comunitarias.
La persona recientemente ascendida al cargo de jefe o gerente de ventas con frecuencia encuentra difícil evitar dedicarles mucho tiempo a sus antiguos clientes, seguir en contacto con la alta gerencia de esos clientes.
Es preciso convencerlos de que en realidad obtendrán una solución más rápida de sus problemas si se dirigen directamente al representante de ventas en vez de tratar el asunto con personas de otros niveles.
Los representantes de ventas no son tontos, si presentan un informe incompleto y el gerente agrega los datos faltantes, cada vez habrá más informes incompletos.
El gerente experimentado es estricto en devolver al representante de ventas todo el trabajo en que falte algún detalle, por insignificante que sea.
Un bajonazo es un período durante el cual la productividad de un vendedor cae por debajo de su nivel esperado. Se llama meseta a aquella situación en que un vendedor sencillamente llega al tope de su rendimiento y empieza a producir mucho menos de lo acostumbrado.
El gerente de ventas que se mantiene informado sobre cifras actualizadas de ventas generalmente observa los síntomas lo suficientemente pronto para frenar en sus comienzos en caso de bajo rendimiento. Nos comenta Jerry McCloskey , de Heinz U.S.A., que es preciso observar los bajonazos y que los elementos de control pueden ayudar a verificar cuando estos ocurren.
Los gerentes de primera línea y de nivel medio deberán ser capaces de percatarse de cualquier cambio que se presente en la tendencia de las ventas de una marca determinada. Se debe hablar abiertamente de los problemas en vez de guardar silencio hasta cuando sea demasiado tarde para corregir una tendencia negativa. Cuando el curso de dos o tres pedidos la productividad de un vendedor registra un nivel inferior al previsto, el gerente simplemente lo llama por teléfono y le pregunta ¿Tiene alguna dificultad? ¿Qué podríamos hacer para ayudarle? Es posible que esos resultados decepcionantes sean producto de algún factor externo totalmente fuera de control del vendedor en cuestión. De ser ese el caso, cuando más pronto el gerente identifique el problema, mejores serán los resultados.
Un buen gerente debe estar siempre pendiente para detectar los problemas personales y los contratiempos pasajeros de tipo doméstico que hacen que el vendedor se distraiga, en vez de dar por sentado que la eficiencia o el rendimiento de esa persona están bajando o que necesitan que se le preste atención. Si una empresa pretende exigir lealtad y dedicación, debe estar dispuesta también a proporcionarla. En algún momento de la vida de los empleados se presentará asuntos personales que distraigan su atención, tanto en su vida privada como en su carrera, por lo tanto, la empresa deberá estar dispuesta a tratarlos con compresión y ayudarles en lo posible. Dice Lori Teismann que hay que asegurarse de recibir los informes de ventas a tiempo. A veces hay indicios de un bajonazo cuando el vendedor comienza a atrasarse en la tramitación del papeleo.
Una forma de elevar la moral del representante de ventas es fijarle objetivos parciales y a corto plazo que pueda alcanzar con seguridad. El gerente puede decirle “Olvidémonos por el momento de la meta a largo plazo para vender todos los productos. Durante la próxima semana concéntrese únicamente en el producto, asegurándose se cerrar solo esas ventas”.
Uno de los principales problemas que suelen tener los vendedores experimentados es que con el paso del tiempo encuentran formas para acortar el proceso de ventas con el fin de lograr mayor eficiencia. En ocasiones esto no les da los resultados esperados y en cambio reducen su eficiencia, pero no pueden ver lo que les ha ocurrido debido a que es un proceso lento. El gerente de ventas siempre debe demostrar esto en todos los aspectos del trabajo: entrenamiento, trabajo administrativo, funciones de la empresa, actos de reconocimiento, acontecimientos comunitarios, etc. Para alcanzar el éxito es preciso que usted establezca y mantenga una organización orientada hacia la obtención de resultados. Esos fundamentos son fácilmente comprensibles por todos los miembros de la organización y son, así mismo, sustentados por todo el mundo.
Los vendedores suelen encontrarse ocasionalmente con alguna pregunta, un problema o una gran oportunidad que no pueden manejar solos y entonces tienen que acudir al gerente de ventas. Este procurará que esas emergencias sean lo menos frecuente posible, cuando un representante de ventas es ascendido a gerente al principio encuentra dificultades para desentenderse de sus clientes. Si uno de ellos desea obtener una rebaja en el precio, un mejor programa de entregas o cualquier otro favor, en vez de acudir al vendedor recientemente asignado a su zona, a quien no conoce muy bien, a menudo hace una llamada de larga distancia a su viejo amigo que es ahora gerente de ventas.
Si el gerente se hace cargo de solicitudes que bien podría manejar al vendedor, gasta tiempo que debe dedicar a asuntos de mayor importancia. De manera que intenta “alejar“ al cliente y hacer que busque la ayuda del nuevo representante de ventas. Desde luego, el nuevo gerente nunca dice que se encuentra demasiado ocupado para hacerle un favor a un viejo amigo.
Existen problemas que el gerente debe manejar personalmente, porque no corresponden al conocimiento y autoridad del representante de ventas. Si el gerente se encuentra de estas emergencias, debe preguntarse: “ ¿por qué no puede dársela al vendedor autorización para manejar esta clase de problemas?”
El gerente que en verdad se interesa por sus empleados probablemente conoce los siguientes datos acerca de cada uno:
• Nombre del cónyuge
• Número de hijos y edades aproximadas
• Universidad en que estudia o estudió
• Deportes que practica
• Pasatiempos favoritos
• Metas
Algunos gerentes de ventas piensan que no deben mezclar, se nunca en los problemas personales del vendedor. El desempeño en el trabajo puede verse afectado en forma sutil, como lo señala Craig Hattabaug , de Aspen Technology : “ muchos gerentes pueden darse cuenta pero no tiene agallas para mostrar su desacuerdo respecto a lo que está ocurriendo. Esperan que el problema se solucione por sí solo. Uno no puede expresar su desacuerdo acerca de la vida privada de un vendedor, pero sí puede y debe hacerlo cuando el desempeño del trabajo es deficiente.
El gerente nunca debe intentar abordar de frente el problema personal, sino sencillamente hacerle ver al empleado que los cambios de conducta está afectando su trabajo.
En toda fuerza de venta madura y estable hay algunos vendedores, e incluso algunos jefes, que sencillamente no dan ya todo el rendimiento que se espera de ellos. Generalmente se trata de personas que eran brillantes y prometedoras al comienzo de su carrera, sea como vendedores, sea como gerentes, pero que llegaron a un punto en el cual parecería que apenas logran moverse. Se trata de un problema que causa perplejidad en muchas empresas, y cuya solución no estriba en que las personas que se encuentran en tales circunstancias que los motives.
Los gerentes de ventas son quienes deben responder algunas preguntas. Pero cuando se les pregunta a los vendedores cómo les informa la empresa de sus progresos, muchos de ellos responden: “ supongo que si llegan noticias es porque éstas son buenas” o “ Si algo mal, rápidamente me lo hacen saber”. Muchos gerentes comprenden la importancia que tiene sentarse con cada representante de ventas a revisar periódicamente los logros que ha alcanzado, fijar objetivos para el futuro y discutir cómo lograrlos. Este proceso puede recibir, entre muchos otros, el nombre de evaluación y asesoría o análisis del desempeño.
El dinero en sí puede ser el motivador clave para algunos individuos, como lo señala Tim Duncan, de American Greetins, con el siguiente ejemplo: “ Hace alguno años fui gerente de un representante de ventas a quien el dinero motivaba enormemente, tanto que al terminar su trabajo cada día calculaba las bonificaciones potencialmente ganadas y las sumabas al fin de la semana. Tenía un gráfico en la pared, detrás de su escritorio, como un recordatorio constante de en que punto se hallaba en relación con sus metas económicas.
La mayoría de los gerentes de ventas están de acuerdo con la recomendación hecha por Dave Singer, de Cellular One: “Conserve lo más posible la sencillez del plan. Si un vendedor no puede entenderlo tras estudiarlo durante cinco minutos, ello significa que su plan no es eficaz.” “Elabore un plan simple y directo dice Tom Dunning, de Datacard Corp. Si es tan complicado que se requiere un traductor para entenderlo , parecerá arbitrario y no impulsará a su personal de ventas en la dirección que usted desea que vaya.
Los vendedores deducirán qué es lo que paga más y concentraran sus esfuerzos en ese punto. Si el gerente está a favor de la maternidad y de los almuerzos gratis para los huérfanos, que los pague y no se limite a hablar de ellos. La mejor manera como los gerentes pueden evaluar un plan de retribuciones es preguntándose cómo se comportarían si fueran ellos quienes trabajaran bajo dicho plan.
Colaboración de Manuel F. Urrutia, Guatemala.
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Por Carlos Carrasquedo
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E n las ventas, el primer paso consiste en PROSPECTAR, que significa, buscar e identificar clientes calificados; determinar quiénes son y confirmar que tienen una necesidad y un interés inicial por nuestros productos o servicios. Por lo tanto debes siempre seguir la siguiente regla de oro:
No pierdas el tiempo con prospectos
que no necesitan tus productos o servicios.
Si lo que esperas es incrementar tus ventas, debes prospectar continuamente en busca de clientes nuevos.
De hecho se necesita que dediques más tiempo a esta actividad que a cualquier otra. En la prospección debes obtener candidatos que necesiten de los productos o servicios de tu compañía. Para que puedas convertir un candidato en prospecto, debes calificarlo en términos de necesidad o deseo, capacidad, elegibilidad y autoridad para comprar.
Las compañías frecuentemente especifican que debe dedicarse por lo menos un 25% de tiempo a la búsqueda de prospectos y dejar de visitar a un prospecto después de tres visitas sin éxito. Te pregunto, ¿Cómo es esto en tu giro de negocios?
También, en las organizaciones se establecen estándares para la búsqueda de prospectos debido a varias razones. SI SE NOS DEJA SOLOS, los vendedores tendemos a pasar demasiado tiempo con nuestros clientes actuales. Los clientes actuales representan una cantidad estable de pedidos. Los vendedores queremos llegar a depender de éstos para hacer negocio. Pero si perdemos un cliente o si deseamos crecer, no tendremos prospectos para sustituir a esos clientes. Por lo tanto:
Nunca dejes de prospectar
El prospectar es algo así como la fuente de la continuidad, si nunca dejas de prospectar, siempre tendrás posibilidades de vender y de crecer.
Ahora bien, imagínate tu proceso de ventas. Parte de tu organización y planeación consiste en procurar que haya un número constante de clientes en circulación por cada etapa del proceso. Para ello necesitas considerar el ciclo de ventas completo (el que se lleva dentro de tu empresa), para que cada una de sus partes individuales funcione bien siempre y con la cantidad de prospectos adecuada para que así se logre obtener un buen número de clientes. Esto se logra trabajando a través del tiempo.
Ciclo de Ventas:
Prospectar ?
Pre-acercamiento ?
Descubrir ?
Necesidades
Cotizar ?
Analizar Propuesta ?
? Cerrar
$ Clientes $ ?
Como puedes observar, si intentas meter un número limitado de prospectos, estos se van reduciendo hasta llegar a ser clientes sólo algunos. ¿Te imaginas si nunca prospectas? y ¿Te imaginas cuantos clientes se pierden también? Ahora piensa si así podrás lograr los objetivos que te has trazado. ¡Por supuesto que no!, por lo tanto, tienes que conocer tu porcentaje de efectividad. Si yo prospecto sólo 10 candidatos al mes ¿Cuántos logro que sean mis clientes? Y ¿Cuánto tiempo se necesita para hacer de un cliente inicial un cliente constante o grande? Sólo tú puedes hacer este cálculo y de ahí dependerá el número de clientes potenciales que tengas que buscar por mes. ¡Hazlo, no lo dejes!
Ahora veamos como debes calificar a tus prospectos. Existen cuatro puntos en los que debes poner especial atención para otorgarle a un candidato la calificación de prospecto y estos son:
Necesidad o deseo - Los vendedores experimentados, como tú, no tratan de vender productos o servicios a personas que no los quieren. Lo mejor es que vendas los productos de tal forma que éstos no regresen pero el cliente sí. Muchas veces descubrirás que el contacto inicial con tus candidatos te permite determinar si existe una genuina necesidad o deseo de compra. Sin embargo, algunas veces, las necesidades o deseos de las personas pueden no reconocerse o estar latentes hasta que investigues y logres hacerlas emerger.
Capacidad de compra - El individuo o la empresa deben tener la capacidad para comprar. Debes asegurarte de eso y lo puedes hacer a través de tu departamento de crédito, buscar en los bancos, oficinas de investigación crediticia, con otros clientes, incluso con la competencia. Por lo tanto si el candidato simplemente no tiene los medios para comprar o cubrir los pagos, tiene poco sentido que sigas la negociación en estos momentos, ya que probablemente el producto o servicio te sea regresado o talvez no te paguen. Sin embargo hay candidatos que pueden no contar HOY con los medios para comprar, pero que sí pueden conseguir esos medios (financiamientos a través de préstamo de un amigo o familiar, préstamo bancario, financiamiento a través de algún plan de pagos que tu empresa pudiera estar ofreciendo, tarjeta de crédito, etc.). Por lo tanto no los eches en saco roto y dales seguimiento.
Autoridad para comprar - Es común que muchos vendedores hayan desperdiciado horas hablando con alguna persona que no tiene el puesto ni la autoridad para tomar una decisión de compra, ya se que tu no, aunque el comprador pueda tener la autoridad formal para comprar, algunas veces la decisión final queda en manos de otra persona. Por lo general, existen comités de compra que toman la decisión en lugar de un individuo. Pregúntale directamente a tu contacto para que aclares cual es el procedimiento y por lo tanto te prepares para ello.
Elegibilidad para comprar - Imagina que eres un vendedor de seguros de vida y que una persona de 76 años te quiere comprar un seguro de vida a tarifas regulares, sabe que no pasará el examen medico, por lo cual no es elegible.
También debes utilizar tu base de datos y trazar el perfil típico de tus clientes. ¿Qué tienen en común?.
Si vendes a empresas, traza el perfil del tipo de empresas en que has tenido éxito: el ramo, el tamaño, la cultura de la empresa. A continuación, traza un perfil de la persona de la empresa que hizo la compra. ¿En qué nivel de dirección está?¿En qué departamento?, etc.
Vuelve a examinar tu base de clientes, pero ahora pon especial atención en ¿Quiénes son tus peores clientes?¿A quién desearías no haberle vendido nada? Elabora un perfil de clientes problemáticos que en el futuro te permita evitarlos.
Cuando el candidato a ser tu prospecto ha calificado en los cuatro puntos anteriores, puedes declarar que el individuo o compañía son un prospecto.
Hasta el momento vamos muy bien, continuemos, ahora la pregunta es ¿Dónde puedes encontrar prospectos?.
La respuesta es múltiple y algunas de las fuentes ya las usas, sin embargo a continuación te muestro algunas más.
• Centros de influencia. Esto es que te afilies a clubes, organizaciones cívicas, asociaciones profesionales, fraternidades, y otros grupos en donde asistan personas influyentes que puedan convertirse en clientes o que puedan ayudar a conocer clientes potenciales. Al interactuar en estos centros de influencia, debes operar de forma discreta y simpática que haga parecer que tu incorporación es incidental, y no la razón, para conocer personas influyentes.
• Trabajadores. En este rango están todas aquellas personas que trabajan o tienen contacto con el público y pueden darte información sobre posibles candidatos. Algunos ejemplos son, taxistas, secretarias, vendedores de otros productos, carteros, chóferes, oficinas de vigilancia, e incluso los vendedores de la competencia.
• Cadena sin fin. - Pedir a todos los clientes que visitas el nombre de sus clientes satisfechos y que puedan interesarse por tus productos. Asegúrate de que sean clientes satisfechos, ya que usaras esa referencia para poder contactarlos, de lo contrario se romperá la cadena de recomendación entre clientes satisfechos.
• Observación. - Debes estar alerta a los cambios que ocurren en tu territorio que puedan afectar las ventas como por ejemplo, lanzamientos de productos, promociones, ofertas de empleo, nacimientos, graduaciones, matrimonios, etc. Todo lo que el periódico te pueda decir y que tenga relación con tus ventas.
• Publicidad. - Debes estar al pendiente de toda la publicidad que te pueda significar un candidato. Por otra parte, dale seguimiento a la publicidad que realiza tu compañía, ya que en ocasiones los candidatos contactan tu organización y nadie los toma en cuenta.
• Visitas por área. - Tocar las puertas mientras caminas por un vecindario o incluso llamar a las personas de la sección amarilla pueden darte datos que te pueden ayudar, sin embargo, este método no es muy recomendable, ya que es como buscar una aguja en un pajar.
• Registros internos. - Buscar información dentro de los registros internos de otro grupo o línea de producto, o tal vez dentro de la lista de ex-clientes, te pueden dar mucha información.
• Personal de servicio. - Preguntar a las personas a cargo de las reparaciones, la limpieza, etc., que visita a tus clientes para que te proporcionen información. Tal vez ellos visitan a empresas que podrían ser tus prospectos.
• Directorios o listas de correos. - Ya sean directorios genéricos o especializados, listas de correos, periódicos, revistas, etc. Estos son una fuente inagotable de información.
• Concursos. - Las organizaciones que venden bienes raíces, vacaciones o revistas, con frecuencia llevan a cabo concursos para pedir respuesta y hacen encuestas sobre las personas que pueden interesarse en tu producto.
• Grupos y reuniones sociales.
• Ferias comerciales y exposiciones.
• Otros vendedores. Ya sea con colegas o con competidores.
• Internet.
• Bases de datos de otras empresas. Tu compañía puede comprar estas
bases de datos.
• Cámaras y asociaciones.
• Automóviles que tengan logotipos de empresas, etc.
NUNCA DEJES DE PEDIR REFERIDOS
Para finalizar, te presento un resumen:
• PROSPECTAR: buscar e identificar clientes calificados; determinar quiénes son y confirmar que tienen una necesidad y un interés inicial por nuestros productos o servicios.
• El prospectar es algo así como la fuente de la continuidad, si nunca dejas
de prospectar, siempre tendrás posibilidades de vender y de crecer.
• No olvides calcular cuantos prospectos necesitas mensualmente para mantener
tu porcentaje de nuevos clientes en su nivel.
• Existen cuatro puntos en los que debes poner especial atención para otorgarle a un candidato la calificación de prospecto:
o Necesidad o deseo.
o Capacidad de compra.
o Autoridad para comprar.
o Elegibilidad para comprar.
• Con tu base de datos crea el perfil típico de tus clientes.
• Elabora un perfil de clientes problemáticos que en el futuro te permita evitarlos.
• ¿Dónde puedes encontrar prospectos?:
o Centros de influencia.
o Trabajadores.
o Cadena sin fin.
o Observación.
o Publicidad.
o Visitas por área.
o Registros internos.
o Personal de servicio.
o Directorios o listas de correos.
o Concursos.
o Grupos y reuniones sociales.
o Ferias comerciales y exposiciones.
o Otros vendedores.
o Internet.
o Bases de datos de otras empresas.
o Cámaras y asociaciones.
o Automóviles que tengan logotipos de empresas, etc.
En conclusión, querido lector, mantén tu detector de prospectos prendido porque los clientes potenciales ¡pueden saltar en cualquier momento!
FUENTE: Universidad de las Ventas
Tomado de un e-mail que circula por la Internet.
Hay 45 cosas simples, absolutamente de la vida cotidiana, que por lo general hacen sentir muy bien a las personas. Aquí va el recuento. Ojalá se sienta usted identificado.
1. Enamorarse.
2. Reírse tanto que hasta nos duela el estómago (y la mandíbula).
3. Una ducha caliente.
4. No encontrar fila en el banco (o en la municipalidad, o en el supermercado).
5. Una mirada especial de alguien.
6. Recibir correspondencia.
7. Manejar sin prisa por una buena carretera, con linda vista.
8. Que suene su canción favorita en la radio.
9. Escuchar la lluvia afuera desde nuestra cómoda cama.
10. Las toallas bien calientes, recién salidas de la secadora (o ponerse ropa recién planchada y aún calientita).
11. Un milkshake de chocolate (o de su sabor predilecto).
12. Un relajante baño de bañera con burbujas.
13. Risitas cómplices con un amigo o amiga (a menudo por algún hecho que solo le resulta gracioso a ustedes dos).
14. Una buena conversación, que realmente nos atrape.
15. Un día en la playa.
16. Encontrarse un billete de ¢5.000 en la bolsa de una chaqueta que no ha usado en meses.
17. Reírse de uno mismo.
18. Esas llamadas a la medianoche que se extienden por horas.
19. Correr junto a alguien especial bajo esas regaderas circulares de jardín.
20. Reírse sin que haya absolutamente ninguna razón para hacerlo.
21. Cuando alguien nos dice: "Qué linda / guapo / especial sos!"
22. Los amigos verdaderos.
23. Escuchar, por accidente, cuando alguien está diciendo algo bueno sobre nosotros.
24. Despertarse antes que el despertador y descubrir que aún nos queda otra hora de sueño.
25. El primer beso (ya sea el primerísimo de nuestra vida, o el primero con una nueva pareja).
26. Hacer nuevos amigos y pasar buenos momentos con amigos del pasado.
27. Jugar con un cachorro recién nacido.
28. Que alguien (la pareja, un hijo, un amigo) juegue de hacernos rollitos con el cabello.
29. Soñar despiertos con ilusiones del futuro.
30. Un chocolate caliente en una noche muy fría.
31. Una felicitación sincera del jefe por algo que hicimos bien.
32. Ir en carretera con amigos muy divertidos y conversadores.
33. Mecerse en una hamaca años después de la infancia.
34. Un cruce de miradas con un extraño/a agradable.
35. Hornear galletas o un queque solo por el gusto de hacerlo.
36. Recibir un pastel o galletas recién horneadas de un amigo.
37. Rematar una cena sabrosa con un postre que nos encanta.
38. Tomarse de las manos con alguien que queremos.
39. Mirar la expresión en el rostro de un amigo muy querido mientras abre un regalo suyo que deseaba mucho.
40. Una fiesta realmente sorpresa, el día del cumpleaños.
41. Mirar un amanecer.
42. Salir de la cama cada mañana y agradecer por un día más.
43. Recibir un "abrazo de oso" de alguien que amamos profundamente.
44. Saber que alguien nos extraña.
45. Saber que hemos hecho lo correcto, sin preocuparnos de qué piensen los demás.