Olman Martínez

Por Alex Sheshunoff. (*)
Traducción: La Universidad de las Ventas.

Si el crecimiento en las ganancias es su prioridad principal, entonces usted necesita una solución de ventas total, para traer al banco nuevos negocios. Aquí le presentamos el mapa para lograrlo.

Los bancos han llegado a una intersección crítica. O implementan una solución de ventas totalmente integrada, o corren el riesgo de que muchos de sus tradicionales clientes rentables se lleven su negocio a otras instituciones.

A los bancos se les ha dicho por años “que vendan”, y muchos han tomado pasos para hacerlo. Pero la realidad para la mayoría de los bancos es que una serie de esfuerzos aislados no ha producido nada ni cercanamente parecido a un proceso profesional de ventas y mercadeo.

Sin embargo, unas cuantas instituciones líderes están ahora activa y agresivamente tomando el reto de implementar lo que me gusta llamar “la solución total de ventas”. ¿Por qué llamarla una “solución de ventas”? Porque el objetivo final no es el desarrollo, mercadeo o entrega de servicios financieros (todos los cuales son importantes), sino la venta real del servicio al cliente.

La característica de un buen banco es que provee a sus clientes un servicio personalizado de alta calidad, de manera rentable para la institución. Eso no debería cambiar. Lo que sí debe cambiar es cualquier noción que quede por ahí, de que “nuestros clientes” buscarán al banco si necesitan servicios adicionales. Eso, simplemente, ya no es así. Un lema para el banco de hoy podría bien ser: No demos nada por sentado.

Habrá ganadores... y perdedores

Tres grandes cambios interrelacionados están dándole una nueva forma a los bancos:

Primero, la prioridad número uno para los bancos, según un reciente estudio con presidentes de instituciones bancarias, es el crecimiento en las ganancias, no la calidad del crédito; no el control de gastos, sino el crecimiento en las ganancias.

Segundo, está emergiendo un nuevo enfoque hacia el desarrollar verdaderas organizaciones profesionales de ventas, que integren la más moderna tecnología de información en ventas con una administración de las ventas (no sólo entrenamiento en ventas) altamente enfocada.

Tercero, se está haciendo un claro esfuerzo para impulsar el crecimiento futuro de las ganancias por medio de una combinación de planes estratégicos bien pensados, apoyados áreas por ventas y mercadeo profesionalmente dirigidas.

Las más grandes instituciones, sin excepción, están formalmente tratando de hacer todo lo anteriormente expuesto, con variados niveles de éxito hasta el momento. Pero que ello no lleve a error: todos los bancos tendrán que llegar a eso eventualmente. ¿Por qué todos? Porque aquellas instituciones que no estén mostrando progreso, experimentarán crecimientos más lentos en las ganancias, venderán a menores tasas de precio-ganancia, y terminarán siendo adquiridas por “los bancos ganadores” que venden a mayores tasas de ganancias.

Este concepto de “bancos ganadores” es de interés más que pasajero porque, afortunada o desafortunadamente, dependiendo de su perspectiva, implica también “bancos perdedores”. No perdedores por malas decisiones de crédito, sino perdedores ante competidores más listos y más rápidos. Por más de una década los bancos han estado en un proceso gradual de evolución, pasando de un “status protegido” a “totalmente expuestos a la competencia”. El período de transicisión ya terminó.

Vea más allá de los “refugiados”

Algunos bancos locales recientemente han disfrutado de crecimiento excepcional en medio de la turbulencia que entre los clientes y el mercado han creado instituciones que se han consolidado. Los problemas percibidos en servicio al cliente junto con los cambios usuales asociados con el refundimiento de dos o más bancos, crean “clientes bancarios refugiados”, en busca de un nuevo banco. Sin embargo, después de que el polvo se asiente, la mayor competencia para los bancos locales será otros bancos locales, que también estarán tras esos rentables clientes predispuestos hacia el banco local.

A la larga, los verdaderos ganadores serán aquellos banqueros que desarrollen “valor de franquicia”, que no es sino una forma complicada de decir “una buena y rentable cartera de clientes”. Al final del día, desarrollar y retener a esa rentable cartera de clientes es de lo que se trata el negocio bancario exitoso. Una herramienta clave para lograrlo es la solución total de ventas.

No se detenga en el mercadeo

Las ventas y el mercadeo son funciones distintas. Hablando en términos generales, el mercadeo se usa para lograr posicionamiento y para crear recordación de marca para el banco, sus productos y servicios, por vías tales como el correo directo, la publicidad por medios tradicionales, la folletería en los envíos al cliente y otros recursos parecidos. Muchos bancos paran ahí, y no se enfocan realmente en el siguiente paso crucial, que es la venta en sí de los productos y servicios.

Creemos firmemente que enfocarse en desarrollar un sistema de ventas profesional, es crucialmente importante, porque simplemente eso no existe aún en los bancos.

También sabemos que la solución de largo plazo está en la cuidadosa coordinación tanto del mercadeo como de las ventas. En otras palabras, proponemos usar primero el mercadeo para crear imagen de marca y recordación, y luego darle seguimiento con un esfuerzo de ventas profesional bien enfocado para “cerrar la venta”. Esto no es exactamente una ciencia espacial, pero sí necesita ser hecha excepcionalmente bien, para ganar en el largo plazo.

Una estructura de ventas

Una vez que ha clarificado los papeles del mercadeo y las ventas, usted puede visualizar fácilmente la estructura para una solución de mercadeo y ventas para el banco. A continuación le presento lineamientos de cómo proceder.

1. Asigne responsabilidad a la gente correcta.

La solución de mercadeo y ventas exitosa depende de tener el equipo humano correcto con los productos correctos. Es esencial buscar miembros para el equipo de todas las áreas del banco. El director de mercadeo debería tener una responsabilidad general, siempre que esté calificado para ese rol. Otros miembros deberían incluir al gerente del banco, al director de finanzas y al director de operaciones.

Enfoque al equipo hacia metas logrables y tangibles. La primera meta necesita ser el contar con un plan de mercadeo y ventas por escrito, ligado directamente al plan estratégico del banco y al plan de ganancias. La dirección estratégica general del banco debería ser el elemento que guíe las ventas y el mercadeo. La estrategia podría enfatizar la venta al detalle, préstamos a la pequeña empresa, o algún otro elemento, pero se necesita que haya una clara dirección.

2. Identifique y diríjase a los clientes rentables.

“Conocerás a tu Cliente Meta”. Ese debería ser su mandamiento guía. Usted debe saber quién es su actual cliente rentable, cuáles clientes tienen potencial aún no cubierto, y quiénes son sus prospectos con mayor potencial de rentabilidad.

El reto inicial es organizar y analizar la información que ya tiene sobre su cartera actual, en relación con el uso de servicios y la rentabilidad, junto con sus datos demográficos que le ayudarán a identificar a los más rentables, lo mismo que a otros potencialmente rentables. Más importante aún, usted podrá así enfocarse en la venta cruzada de servicios rentables a aquellos clientes que quiera fidelizar.

Todo el proceso se orientaría de manera directa al mercado. Como ejemplo, la primera parte de su plan de ventas y mercadeo debería enfocarse en el siguiente proceso de tres pasos:

a. Defina sus mercados.
Los mercados difieren dependiendo de sus productos. Los productos relacionados con las empresas y los negocios tienden a tener mercados geográficos más grande que aquellos productos relacionados con el consumidor. En lugar de definir un mercado general para todo el banco, trate de definir cuidadosamente los mercados y de identificar necesidades de productos para ramas individuales.

b. Entienda el ámbito demográfico de cada uno de sus mercados.
La edad, el ingreso, el tamaño de la familia, y los patrones de consumo de productos financieros, son todas variables muy importantes. Sin embargo, tenga cuidado de que en su intento por definir estos mercados específicos, no vaya a adoptar un enfoque demasido angosto o dejar al banco expuesto a ser acusado de ser discriminatorio.

c. Haga coincidir sus productos y servicios a las características de sus mercados.
Los préstamos para educación, por ejemplo, calzan bien con familias que poseen una casa y que tienen hijos en edad estudiantil. Basado en su dirección estratégica: ¿Cuenta ya con los productos y servicios que su mercado demanda o tendrá que desarrollarlos o incluso adquirirlos de terceras fuentes?

3. Ponga metas de ventas

La siguiente tarea es asignar metas de ventas para productos específicos vendidos a cada grupo de clientes. Primero, debe considerar qué contribución ventas y mercadeo harán al plan global de ingresos de su banco. Una vez que el monto en dólares (u otra moneda local) se fije, el director de mercadeo y el director financiero pueden asignar fácilmente metas de productos o categorías de productos (con datos de aquellas áreas del banco responsables por cumplir con las metas de ventas) entre clientes actuales y prospectos.

4. Venda

Hay cuatro canales de ventas básicos de los cuales escoger: correo directo, “call centers”, ventas en persona y la creciente área de ventas por medio de Internet. Algunas personas incluirían aquí la publicidad porque muchos bancos la usan; sin embargo, publicidad no es ventas, y casi nunca resulta en ventas. La publicidad tiene el propósito principal de crear conciencia de marca y recordación, y por lo tanto se le debe dar el debido seguimiento sistemático por uno de los cuatro canales antes citados.

Algunos expertos argumentarán que las ventas en persona son el principal canal de ventas y que se necesita un completo “overjol” en la orientación de la administración. Nosotros creemos que las ventas y la solución de mercadeo de un banco serán exitosos si usan todos los canales disponibles. De hecho, creemos que el valor del correo directo y de los “call centers” ha sido vastamente subestimado. Se debe incluir un proceso dentro de la solución de ventas y mercadeo, que permita a cada canal reforzar la efectividad del otro, de manera similar a como operan otras industrias. Recuerde, siempre se pueden subcontratar afuera del banco la mayoría de las tareas que usted no pueda lograr internamente.

5. Mida los resultados

Si no se puede medir, no se puede manejar. Las ganancias y la rentabilidad de las ventas deben ser medidas para todo el banco, para cada sucursal o agencia, para cada unidad y en niveles individuales de clientes, por lo menos una vez al mes. La rentabilidad de los clientes debe ser medida tanto para el cliente individual como por hogar.

En resumidas cuentas, unas ventas y un mercadeo profesionalmente manejado, es simplemente un proceso altamente organizado para identificar clientes potenciales para sus productos y servicios, y luego venderles. Podría ser necesario brindarle re-entrenamiento a sus actuales ejecutivos de ventas, y capacitación a los nuevos, y podría ocupar contratar servicios. Pero estamos convencidos de que con el apoyo de la administración superior, cualquier banco local puede lograr avances sustanciales hacia la meta de convertirse en una organización realmente efectiva en ventas y mercadeo.

Sobre el autor:
Alex Sheshunoff es presidente de Alex Sheshunoff Management Services, Inc.

Por: Juan Quirós Sáenz, MBA*

Nuevas técnicas de ventas, métodos de ventas y entrenamiento en ventas evolucionan y se desarrollan todos los días. Uno de los métodos que he desarrollado, es el de vender acorde con una combinación de tres factores: 1. Estilos de vida de los clientes, para ello es necesario conocer de los clientes y mercados meta, sus costumbres, usos, actitudes sociales y valores. 2. Personalidades, ello implica clasificarlos por los rasgos cualitativos individuales que hacen que cada individuo sea diferente y 3. Tipo de Cliente, o clasificación de clientes por la forma en que se comportan ante los vendedores. A la combinación de estos tres factores le he llamado la “TRIADA DE VENTAS”.

La venta exitosa, requiere vendernos nosotros mismos primero, antes de vender un producto o servicio, luego requiere de la técnica de ventas más adecuada, pero además el producto o servicio debe tener la calidad y satisfacer las necesidades de los clientes con calidad y excelencia, y que la empresa se preocupe por sus clientes, con adecuados procesos e infraestructura de servicio al cliente.

LA TRIADA, requiere de una técnica de ventas que permita abordar estilos de vida, basados en segmentaciones del mercado meta según características de personalidad, que motivan el comportamiento del cliente; después de un análisis detallado encontré, como veremos más adelante, que la técnica AIDA, es la mejor y más adecuada.

Existen muy diversas clasificaciones de clientes. A continuación presento la que la experiencia y los conocimientos en el campo de las ventas, me indica como la mejor:

ESTILOS DE VIDA:
El vendedor tendrá que desarrollar la capacidad para clasificar a su cliente de acuerdo con una combinación de los tres factores presentados en la gráfica anterior. Primero veamos el detalle de la clasificación por estilos de vida:

1. Innovadores
• Individuos exitosos, sofisticados y con gran autoestima, generalmente con ingresos altos y muchos recursos.
• Muestran las tres motivaciones principales: idealistas, orientados al logro y auto realización.
• Alto nivel de educación y nivel de ingreso.
• Puestos ejecutivos en una gran ciudad.
• Modernos en su consumo y pensamiento.
• Los que más viajan y consumen.
• Alto consumo suntuoso.
• Son líderes establecidos o emergentes.
• Hábitos de consumo: gustos refinados.

2. Pensadores
• Motivados por ideales, maduros, reflexivos, usualmente educados.
• Valoran orden, conocimiento y responsabilidad.
• Hábitos de consumo: buen ingreso y buscan durabilidad, funcionalidad y valor en los productos.

3. Esforzados
• Orientados a logros y valoran amigos y carrera.
• Viven vidas convencionales.
• De mediana edad, trabajadores independientes o empleo nivel medio.
• Contentos de su situación y trabajan fuerte para progresar.
• Típica clase media.
• Hábitos de consumo: consumidores activos que buscan productos establecidos, de prestigio y servicios que demuestren status. Les interesa lo que pueda ahorrar tiempo.

4. Experimentadores
• Motivados por auto expresión y auto realización.
• Gastan un alto porcentaje de su ingreso experimentando.
• Se entusiasman con nuevas posibilidades, que abandonan pronto.
• Hábitos de consumo: consumidores ávidos e impulsivos.

5. Iniciando carrera
• Gustan de modas y diversión.
• Les preocupa la opinión de otros y obtener aprobación.
• Sector relativamente joven que migró a la ciudad.
• Busca progreso mediante el trabajo y estudio.
• Hombres y mujeres jóvenes orientados hacia relaciones sociales.
• Centrados en el presente y en disfrutar de los placeres de la vida.
• Ingresos medios, pero su apariencia es de nivel superior.
• Hábitos de consumo: consumidores activos, porque para ellos es una actividad social y una oportunidad para demostrar a otros su posibilidad de comprar.

6. Creyentes
• Motivados por ideales, conservadores.
• Mujeres centradas en el cuidado de su familia y el patriarcado.
• Mayoritariamente estratos bajo y medio bajo.
• Educación secundaria completa o inferior.
• Hábitos de consumo: son predecibles, les gustan productos familiares y marcas establecidas y muy reconocidas.

7. Realizadores
• Los motiva auto expresión y se expresan haciendo proyectos, creando valor.
• Son gente hábil y práctica que vive en contextos familiares tradicionales.
• Generalmente pequeños empresarios.
• Hábitos de consumo: prefieren el valor sobre el lujo y compran productos básicos.

8. Sobrevivientes
• Viven con pocos recursos y les gusta lo familiar.
• Les preocupa la seguridad.
• Satisfacen necesidades y no deseos.
• Cercanos a la pobreza extrema.
• Mínimo nivel de instrucción.
• Algunos son inmigrantes.
• Puestos de nivel medio-bajo.
• En estratos usualmente bajos.
• Fatalistas, tradicionalistas y sin trabajo estable.
• Hábitos de consumo: son consumidores cautelosos, representan un mercado modesto, son leales a marcas favoritas.

PERSONALIDADES

En este caso también existen muchas formas de clasificar la personalidad; aquí presento la que considero como la más útil, desde el punto de vista de ventas:

1. CORDIAL – Personalidad abierta.
• Imagen de sensibilidad y amistad, mensaje amable, entusiasta y optimista, para atraer amigos, diversión, personalidad democrática y participativa.
• Típica de: vendedores, deportistas, periodistas.

2. TRADICIONAL – Personalidad reservada.
• Imagen de lealtad, responsabilidad, confianza, respeto, capacidad técnica, son distantes y se muestran indiferentes.
• Típica de: contadores, banqueros, abogados y médicos.

3. ELEGANTE – Personalidad de alto estatus.
• Imagen de éxito y seguridad en sí mismo, cultura y autoridad
• Típica de: gerentes de grandes empresas, embajadores, altos funcionarios públicos, personalidades, personas de alta posición social o económica.

4. CREATIVO – Personalidad aventurera.
• Muy individualistas, extravagantes, innovadores, con talentos raros.
• Típica de: publicistas, arquitectos, artistas, músicos.

5. DRAMATICO – Personalidad agresiva.
• Imagen de persona dominante, exigente, intenso, atrevido y exagerado, gustan de controlar situaciones o personas, van a otros con fuerza y son autocráticos.
• Típica de: Políticos, conferencistas, consultores y algunos gerentes.

6. ROMANTICO – Personalidad encantadora.
• Imagen atractiva, sugerente, cálida y bondadosa, gentileza, cortesía, comprensión y consideración, calma y paz
• Típica de: Personas que trabajan en radio y televisión, actores, profesores, religiosos y mujeriegos.

TIPOS DE CLIENTES
Detectar el estilo y la personalidad puede ayudar mucho en el abordaje del vendedor a su cliente, pero también es necesario comprender que hay diversos tipos de clientes, según la forma en que enfrentan el proceso de compra. En la siguiente tabla presento mi clasificación:

LA TECNICA AIDA Y LOS TRES FACTORES DE LA TRIADA

Los estilos de vida, personalidades y comportamientos son maneras de ser y de actuar, compartidas por un grupo significativo de personas; estos conforman segmentos de mercado con razones psicográficas (usos, costumbres, valores, cultura), sociodemográficas (edad, sexo, clase social, educación, ubicación, trabajo) y psicológicas (actitudes, motivaciones, intereses) y por lo tanto tienen comportamientos diferenciados, no solo en cuanto a lo que compra y cómo lo compra, sino en cuanto a lo que posee y cómo lo utiliza.

Si hiciéramos una encuesta, podríamos clasificar la población de acuerdo con LA TRIADA, sea con la clasificación expuesta en este artículo o con cualquier otra válida para el objetivo de la investigación.

La utilidad de LA TRIADA, es que este método permite tener un “discurso” diferente para cada cliente, mucho más persuasivo que un estilo común para todos.

Para el abordaje de ventas utilizando LA TRIADA, recomiendo que se haga por medio de la técnica AIDA, reconocido acrónimo que significa: Atención, Interés, Deseo y Acción.

Este surgió en los años cincuenta cuando las ventas fueron consideradas como una profesión y se iniciaron diversos programas de capacitación en ventas. En los años 80, recibí en la Escuela de Ventas de la IBM (empresa para la cual trabaje por 10 años en ventas) en White Plains, N.Y., las primeras lecciones de ventas utilizando este método. En ese entonces y hasta la fecha se presentaba como la técnica de la “Jerarquía de los Efectos”. AIDA describe el proceso básico por medio del cual las personas son motivadas por estímulos externos, que conducen a ventas exitosas.

El proceso AIDA es aplicable en publicidad, en comunicación y en general para generar respuestas y para desarrollar cualquier material publicitario y de mercadeo en el punto de venta.

Tan simple como indicar que cada vez que compramos algo, seguimos el proceso AIDA. Primero algo nos llama la atención y si es relevante para nosotros, nos despierta interés en conocer más sobre el producto o servicio, y si este satisface nuestras necesidades, aspiraciones y recursos, pero además, nos provee algún grado de diferenciación, empezará el deseo por adquirirlo, y encontraremos la motivación para realizar la acción de comprarlo.

Ahora analicemos como podemos utilizar cada uno de estos “drivers” o impulsores, de la técnica de ventas AIDA.

Atención:

• Usted tendrá entre 1 y 5 segundos para llamar la atención, sea por teléfono o en visita cara a cara, tiempo en el cual la otra persona se forma la primera impresión de usted, donde lo que cuenta es la imagen personal y el mercadeo personal.
• Obtener la atención es cada vez más difícil porque los clientes potenciales son cada vez menos accesibles, tienen menos tiempo libre y muchas otras distracciones, por lo tanto, no es posible desperdiciar oportunidades.
• Los trucos tradicionales y diversas técnicas de acercamiento ya no funcionan igual para todos sus clientes potenciales; al igual que nosotros, están cansados de otros vendedores en busca de su atención.
• A pesar de la presión del tiempo, preséntese en forma natural y relajado, espere que le digan “no gracias” y recuerde que cada “no”, lo pone más cerca del “sí”.
• La primera impresión es un proceso de percepción de una persona por otra que transcurre en muy poco tiempo. Habitualmente no somos del todo conscientes de las informaciones que la configuran.
• Cuanta más la congruencia que haya entre lo que decimos y la forma en que lo decimos, más favorable será la primera impresión que causemos.

Los componentes de la primera impresión, son cuatro:

    *
      Qué aspecto tengo: Lo que ven, comunicación visual. Rasgos físicos: Biotipo, color de la piel, sexo, edad, corpulencia, altura, peso; etcétera., Apariencia personal: pelo, vestido, accesorios, olores-aroma-, colores, joyas, posturas; elegancia; atractivo, estatus social o económico, etcétera. Expresiones: faciales, contacto ocular, etcétera. Movimientos del cuerpo: ver, caminar, sentarse, etcétera. Tacto: piel, tejidos, forma de dar la mano, abrazar, etcétera.
    *
      Cómo hablo: La voz. En el caso del contacto telefónico se convierte en casi la única fuente de información, con la que tratarán de cubrir las lagunas que aportaría lo visual: Rapidez, Volumen. Tono o Altura, Calidad o Timbre, Articulación o Dicción.
    *
      Qué digo; Las palabras. Cómo enfoco los asuntos. Qué pienso y cómo lo expongo. Lo negativo: estilo y actitud restrictiva, términos, expresiones, léxico, etcétera. Lo positivo: estilo directo y afirmativo; no restrictivo, sin disculpas ni evasivas; simple, organizado; coloquial, conciso, animado; breve y puntual; incluso "participativo".
    *
      Cómo escucho: No interrumpir. Dar señal de retorno, oímos y entendemos su mensaje. Utilizar los términos del interlocutor. Responderle, demostrar interés pidiendo aclaración a lo que oímos. Muéstrese natural y sonría siempre.

En síntesis, nos interesa conocer los componentes de la primera impresión para utilizarla eficazmente. Saber todo lo que estamos "diciendo" a los demás, para que actúe en nuestro favor.

Interés

• Usted tendrá entre 5 y 15 segundos para crear algún interés.
• Es necesario decir o mostrar algo interesante y proveer ventajas claras y beneficios tangibles para el cliente.
• La persona que está contactando debe tener una necesidad real o potencial por su producto o servicio (lo que implica que debió existir un adecuado trabajo de prospección).
• Es necesario hacer contacto con el cliente potencial en un lugar y a una hora conveniente para él.
• Usted debe desarrollar su habilidad para desarrollar empatía (ponerse en los zapatos del cliente) para entender al cliente, su situación y necesidades, a la vez desarrollar la habilidad para expresarse en sus términos.

Deseo:

• Para despertar el deseo, el vendedor debe tener la habilidad de interpretar la situación del prospecto, sus prioridades y limitaciones, a través de preguntas y respuestas muy empáticas; debe dominar la “técnica de preguntas”.
• Usted debe construir confianza y establecer simpatía y identificarse (química) con el prospecto o cliente, para ganar credibilidad sobre los que usted ofrece.
• Debe estar preparado para entender la diferencia entre una objeción y una excusa, así como el conocimiento profundo de su producto o servicio y los beneficios tangibles que los sustentan; de igual modo debe conocer los de la competencia.
• Usted debe tener la habilidad para presentar, explicar y convenir, que su producto es la solución adecuada, con mucho entusiasmo y credibilidad, para persuadir.
• La clave es demostrar cómo usted, su producto y su organización son confiables y responden a una necesidad real del cliente potencial, con soluciones adecuadas, aún en los términos de las condiciones de la venta (forma de pago, entregas, etcétera.).
• Crear el deseo es una parte técnica y otra parte habilidad, comportamiento y estilo.
• El “factor Usted” o sea usted como vendedor, se ha vuelto cada vez más importante; los procesos globalizadores, aumentan la competencia y reducen la oportunidad de crear productos o servicios con grandes ventajas competitivas, lo que obliga a aumentar la calidad del vendedor.

Acción:

• Se trata, simplemente, de convertir al cliente potencial en cliente real, y es sencillamente pasar del deseo a la acción, a obtener la orden, a la firma del pedido, al cierre del negocio.
• Por inercia o en forma natural el cierre no llega, hay que inducirlo; la acción o el cierre es tener la habilidad de captar el momento y plantearlo con naturalidad y promover el acuerdo para el próximo paso, cualquiera que éste sea.
• Las técnicas de cierre se encuentran alrededor de proponer varias alternativas, recomendando la que mejor satisface la necesidad del cliente; implica también ayudarle al indeciso suministrándole beneficios tangibles y referencias o testimonios.
• Por supuesto, si los tres primeros pasos, han sido exitosos, más fácil será llegar al cierre o la acción. Es decir, si la venta ha sido bien conducida, el prospecto llegará a la acción sin mayor controversia; para ello es recomendable la técnica del “sí continuado”.

Cualquier combinación de los factores: estilos, personalidades y comportamientos, le permitirá al vendedor establecer el AIDA más adecuado para abordarlo y venderle.
Sobre el autor:
El Master Juan Quirós Sáenz es un reconocido consultor en imagen, cambio organizacional, mercadeo y ventas, con veinte años de experiencia. Ha sido responsable directo por el mercadeo y las ventas de reconocidas empresas en diversos países. Además, es Conferencista y Profesor de Estrategia en el Programa MBA de la Universidad de Costa Rica, y Profesor de Gerencia de Mercadeo en el Programa MBA del ITEC. Puede ser contactado al Teléfono (506) 2839795 o por correo electrónico: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Olman Martínez
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Mi abuelita (qdDg) me enseñó que las cosas tienen un uso, y luego otro uso. Por eso desde niño suelo guardar cosas. En las consultorías que realizamos surgen documentos que, con modificaciones y “situacionados” a nuevas realidades, pue-den servir a otras personas, aunque sea como “factor desencadenante de ideas”.

Ese es el caso del documento que quiero compartir con ustedes en esta ocasión. Es el resultado de un “brainstorming” que en alguna oportunidad realizamos para un cliente. Está en el “nivel 1” de esa técnica, es decir: “Se emiten las ideas sin que se les acepte ni rechace por ninguna razón. Sólo se consignan para proceder luego con el análisis de viabilidad de su posible implementación.”

Nótese que los puntos expuestos no están necesariamente en orden estricto, y que podrían aparecer bajo dos diferentes subtítulos a la vez. No obstante, he tra-tado de esquematizarlos bajo el modelo clásico de las 4P’s del mercadeo y sus componentes, para facilidad de seguimiento. Este documento no es todo-incluyente ni exhaustivo en temas, pero puede servir a quien esté en proceso de desarrollar un plan de mercadeo o de ventas, para visualizar tópicos conexos, áreas de especial interés para su caso particular, e ideas paralelas.

Espero que a los amigos visitantes de La Universidad de las Ventas les sea de algún provecho.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN ÁREA DE PRODUCTOS?

• Identificar 10 productos clave y enfocarnos en ellos.
• Vender paquetes.
• Desarrollar productos novedosos con alto potencial.
• Mejorar empaque (“value”) de los productos.
• Desarrollar Perfil Integral de cada Producto Clave, incluyendo perfil técnico, perfil de mercadeo, perfil del cliente-meta idóneo, principales objeciones, tari-fario, cierres de ventas, cuadros comparativos. Probablemente este será un trabajo para el gerente de producto.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN ÁREA DE PRECIOS?

• Plan de incentivos al cliente en todas las líneas.
• Promociones.
• Si es posible, congelar tarifas por un tiempo.
• O... elevar el “valor agregado” de cada producto con muchos “plus de produc-to” que se den al cliente.
• Hacer “quiebres” interesantes en compras por volumen.
• Mejoramiento de condiciones por compras mayores.
• Deducción automática mensual, trimestral, por diferentes medios.
• Ampliar formas de pago. Facilitar el pago al máximo.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN EL ÁREA DE PLAZA?

FUERZA DE VENTAS:

• Ampliar número de vendedores para fortalecer modelo horizontal de ventas (vender a más clientes).
• Especializar a grupos de vendedores en productos específicos.
• Plan de incentivos y premios por parámetros de ventas.
• Programa permanente de motivación y capacitación a distancia, por medios digitales.
• Mejoramiento visible en el sistema de reclutamiento y selección de vendedo-res.
• Mejorar calidad en el servicio (apoyo) que se brinda a la Fuerza de Ventas.
• Apoyar decididamente a la Fuerza de Ventas con más “recursos de ventas” (materiales, kits de ventas, etcétera).
• Desarrollar una buena extranet especialmente dirigida a la Fuerza de Ventas.
• Desarrollar recursos de publicidad oportunos para la Fuerza de Ventas: bro-chures, tarjetas de presentación, presencia en medios impresos.
• Desarrollar un verdadero programa de direccionamiento de ventas, por medio de la asesoría directa a los vendedores, apoyo, guía efectiva en situaciones re-ales de campo.
• Alimentar constantemente a la Fuerza de Ventas con ideas y técnicas para que vendan más y mejor; identificación de nichos, identificación de oportunidades.
• Analizar el actual perfil de toda la Fuerza de Ventas. Tomar decisiones oportu-nas respecto a vendedores que no cumplan con el perfil deseable.
• Desarrollar y entregar a los vendedores “presentaciones de ventas” que pue-dan llevar ante sus clientes.
• Desarrollar recursos específicos de ventas, como “guiones de presentación” e impulsar su uso en toda la Fuerza de Ventas.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN LOS PUNTOS DE VENTAS?

• Investigar, establecer qué porcentaje de las ventas se hacen presencialmente en las oficinas y domicilios del cliente, qué porcentaje en los puntos de ventas independientes, y qué porcentaje en el establecimiento principal.
• Desarrollar puntos de ventas virtuales: Websites realmente vendedores. Desa-rrollo de un software para manejar oferta y atender consultas en línea.
• Estandarizar rotulación en puntos de venta independientes.
• Desarrollar y suministrar a puntos de venta independientes recursos de pre-sencia de marca: rótulos, banners de pie, brochures, afiches.
• Desarrollar programa de apoyo a vendedores de los puntos de ventas, inclu-yendo premiación, capacitación y, si es del caso, “push-money”.
• Fortalecimiento de lazos de relación con dueños de puntos de ventas, a fin de desarrollar barreras de protección anticompetencia.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EL AREA DE CONSUMIDORES – CLIENTES?

• Urge categorizar la cartera de clientes. (Tanto por historicidad como por po-tencialidad.)
• Identificar claramente a los clientes AAA que están representando el mayor cúmulo de negocios, y enfocar buena parte de los esfuerzos hacia ellos. (Prin-cipio de Paretto.)
• Programa agresivo de presencia y oferta ante clientes corporativos.
• Programa de asesoría técnica para clientes corporativos.
• Identificar realidad y ubicación de amplio segmento de la población hoy no cu-bierta por nuestra oferta, y establecer viabilidad de oferta hacia éste.
• Plan de ataque a nichos descubiertos. Análisis de potencial por nichos.
• Plan general de mejoramiento del servicio al cliente final.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN RELACIÓN CON LA COMPETENCIA?

• Hacer un fuerte, profundo y serio benchmarking de lo que están haciendo otras compañías líderes en nuestro campo en Latinoamérica y el mundo. Qué están vendiendo, cómo lo están vendiendo, cuáles parecen ser sus estrategias, etcétera.
• Identificar claramente cuáles son los principales productos sustitutivos, y hacer también benchmarking con ellos.
• Erigir barreras estratégicas de protección anti-competencia.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN EL ÁREA DE OFERTA?

• Aprovechar, explotar decididamente la plataforma tecnológica de la empresa y del mundo, para ingresar al campo de oferta de nuestros productos por Inter-net. (Comercio en línea, negocio en línea.)

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN EL ÁREA DE PUBLICIDAD?

• Maximización de la inversión publicitaria. Mucho menos publicidad masiva.
• Muchísimo mercadeo directo. Mercadeo a nichos, a segmentos.
• Invertir en un estudio de ubicación de nichos y segmentos con alto potencial en el país.
• Mejorar los actuales brochures de producto. Hacerlos menos técnicos y más vendedores.
• Desarrollar una serie de libros electrónicos sobre bondades de diferentes pro-ductos, y usarlos como publicidad gratuita en el website de la empresa, dirigi-do a nichos especiales.
• Desarrollar magníficos programas de correo directo físico (correo tradicional) con todas las condiciones técnicas para que sea un programa exitoso.
• Coordinar toda la publicidad previamente con la Fuerza de Ventas. Mostrarles las campañas. Que no se enteren por los medios. Involucrarlos.
• Desarrollar todo un conjunto de newsletters para vendedores, clientes, tien-das, etcétera.
• Fuertes campañas continuas por email.
• Publicidad dirigida técnicamente sólo a productos estrellas, vacas para lanza-mientos.

¿QUÉ PODRÍAMOS HACER EN EL ÁREA DE PRESENCIA DE MARCA?

• Programa Clientes Corporativos. Fuerte presencia directa de marca ante ellos.
• Programa de seminarios y talleres anuales con clientes corporativos.
• Acercamiento estratégico agrupaciones gremiales y similares.
• Explotación máxima del potencial del website en Internet.
• Intranet para el personal, impulsando cultura de ventas.
• Extranet altamente enfocada en ventas, para toda la Fuerza de Ventas.
• Mayor participación con el showroom y en ferias.

Ahora, analizar estas ideas críticamente, complementarlas con informa-ción oportuna y llevar a las que “sobrevivan” al nivel 2 del “brainstor-ming”.

Por Olman Martínez.
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Universidad de las Ventas.

Según datos confiables provenientes de diversas fuentes, muchas empresas comercializadoras de seguros en el mundo están reevaluando sus programas de ventas. Las palabras claves parecen ser “un nuevo enfoque de ventas” y “métodos más efectivos”. El énfasis se orienta a un aumento en volumen de las ventas y a una mayor calidad de la operación general.

Una razón importante del por qué muchas comercializadoras de seguros están reorganizando su sistema de ventas, es que perciben malos hábitos operativos en sus agentes. Por ejemplo, un estudio muy serio entre miles de agentes en los Estados Unidos y Latinoamérica apunta que éstos pasan sólo el 29 por ciento de su tiempo en actividades de ventas. Es decir, el agente pasa más tiempo haciendo trabajo de escritorio u otras funciones, que frente a frente con el cliente.

Los supervisores de agentes defienden esa asignación de tiempo diciendo que los agentes tienen más detalles que manejar por venta, y deben emplear mucho tiempo preparándose para una presentación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, ello no es así.

Naturalmente, hay excepciones, pero son muy pocas como para alterar el hecho de que los vendedores de otras industrias (no de seguros) pasan por lo menos el 56% de su tiempo vendiendo, casi el doble que el promedio del agente de seguros.

Otro estudio apunta que los hábitos de trabajo del agente de hoy, al comienzo del siglo XXI, son simplemente una continuación de lo aprendido años atrás. En la mayoría de los casos, los hábitos del pasado dictan el procedimiento en las actividades de hoy.

Muchos agentes continúan pensando que sólo pueden vender seguros personales en la tarde, después de las 4 pm, una práctica aprendida años atrás. Por el contrario, en las industrias de ventas más exitosas (no de seguros) el vendedor se obliga a sí mismo a comenzar cada día con una entrevista de ventas con un cliente potencial, lo más tarde a las 10 de la mañana. Esos vendedores alcanzan un promedio de 22 horas de ventas por semana, y con sólo esa inversión de tiempo sus ventas son del doble que el promedio.

Los esfuerzos de ventas:

Miles de nuevos representantes de ventas son los productores estrella de sus organizaciones, no por el hecho de contar con gran experiencia en ventas, sino por su habilidad de aplicar métodos probados (ya sea a propósito o por accidente).

Los estudios confirman y recalcan que definitivamente, “sí hay mejores métodos” para cada etapa del proceso de ventas y del proceso administrativo en la comercialización de seguros. Hay “mejores presentaciones” de pólizas que sí cierran ventas, hay “mejores técnicas del cierre de la venta”, hay “mejores métodos para entrenar al agente”, e incluso “mejores días y meses” para vender ciertos seguros.

Se ha comprobado que la tasa de cierres de ventas por cantidad de presentaciones ante el cliente potencial, sube dramáticamente cuando se usan ciertos “mejores métodos”, que cuando el agente hace “lo que cree conveniente” en su gestión de ventas.

Y esto es impactante: Un estudio de 2.000 entrevistas de ventas de seguros grabadas, releva que el nivel de “expertaje” del agente no es tan importante, como su capacidad de “seguir reglas probadas” y aplicar los principios probados de las ventas.

Qué tienen en común los productores de seguros más exitosos:

Los productores exitosos tienen mucho en común. Los estudios determinan que poseen una serie de características, comportamientos y actitudes que los diferencia del promedio, tanto en cierre de ventas como –ninguna sorpresa—en sus ingresos.

Los mejores productores de seguros son estudiosos continuos de la naturaleza humana. Ellos no venden pólizas, porque saben que la gente no está especialmente interesada en comprar seguros. Lo que venden son beneficios, que siempre cuentan con total demanda.

Aunque muchos de sus esfuerzos se concentran en clientes que ya les han comprado antes, siempre presentan su oferta con terminología y vocabulario que cualquier persona fuera de la industria pueda entender. Lo hacen porque saben que la terminología de los seguros es confusa para el cliente promedio, y que por eso puede echarles a perder la venta.

Además, los mejores productos venden un tangible que es fácilmente reconocido por todo el mundo: dinero. El hecho de que la póliza sea un intangible, no les nubla para nada el objetivo realmente tangible y concreto.

Los productos de volumen son conscientes de que la gente no compra, por ejemplo, una casa sólo para que les dé abrigo, ni ropa sólo para protegerse, ni comida sólo para satisfacer el hambre. Saben que cada compra que realiza un consumidor va mucho más allá de sus necesidades básicas.

Las ventas de seguros de volumen no se logran satisfaciendo necesidades. Sólo son posibles satisfaciendo deseos. La necesidad es secundaria. Nadie satisface sus necesidades en orden de importancia, pero sí satisfacen sus deseos en orden de importancia... para ellos.

La necesidad existe en cada persona y en cada compañía, y siempre existirá de una forma u otra. Sin embargo, todo cierre de ventas se hace satisfaciendo un deseo, incluso si ese deseo deba ser traído a la superficie o hasta creado, que es a menudo el caso.

Actitud, confianza y entendimiento:

Una venta no es posible sin que antes haya un encuentro de mentes, un acuerdo con el cliente prospecto. Por lo anterior, la actitud de ambas partes, el agente y el cliente, debe ser positiva.

Sin embargo, otro estudio nos trae una sorpresa. Este demuestra que la actitud del agente no tiene necesariamente que ser positiva, pero forzosamente debe ser una actitud de confianza y entendimiento.

Pocos agentes tienen las tres características, pero aquellos que saben hacia dónde van, tienen mayores posibilidades de llegar a su destino.

Las presentaciones de ventas para los seguros:

Los mejores agentes saben que sus clientes quieren escuchar una presentación que sea directiva, sin complicaciones, y honesta.

Las necesidades y los deseos varían en cada caso, pero los principios de la motivación al cliente son universales. La primera regla de una buena presentación de ventas es que ésta sea fácilmente entendible, libre de conceptos confusos, sin complicaciones, sin frases que puedan interpretarse en más de una forma ni frases que, aunque sean “el pan de todos los días” para el productor, posiblemente no serán comprendidas por el ciudadano común.

De hecho, los productores más exitosos asumen siempre que el cliente no tiene ningún conocimiento previo de la jerga de los seguros. Por eso intentan presentar una historia motivadora y práctica, que aplica la presión hacia los resultados en los lugares en donde corresponda.

Como se aprecia de estos estudios, los mejores productores han aprendido que sí hay formas correctas y “formas mejores” de hacer las cosas, que funcionan una y otra vez. Por eso se preocupan de mantenerse al día con modelos de éxito que ellos mismos puedan aplicar ante sus clientes.

Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)