Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Hablar ante sus vendedores es una acción totalmente inherente y propia de la función del Gerente de Ventas. Pero en ello no hay nada nuevo para usted. El nombramiento del que usted ha sido objeto para este puesto, seguro que tuvo mucho que ver con su personalidad extrovertida y su don de palabra.

Sin embargo, siempre es bueno refrescar técnicas. Aquí van, entonces algunos consejos.


Vuélvase un estudioso del juego de hablar ante grupos.

Escuche más activamente a otras personas que hablan en las reuniones. Aprenda de sus fortalezas (cópielas) y de sus debilidades (evítelas). Ponga atención a cómo responden sus compañeros. Imagínese en ese momento como si usted estuviera dirigiendo la reunión y pregúntese qué hubiera hecho usted diferente para que la resultara mejor. Al final, con sólo este ejercicio, cuando usted realmente tenga que dirigir la sesión, se sentirá más seguro.

Prepárese.

Esa palabra encierra más del cincuenta por ciento del éxito suyo como director de reunión. Usted debe estar preparado con un buen nivel de conocimiento de los temas a tratar. Descubra cuáles temas surgen más frecuentemente en las reuniones, y vaya más allá de lo obvio: prepárse con un buen caudal de información para manejarlos. Su manejo de los temas le ganará la confianza de sus compañeros.

Llegue puntual.

Usted, como director de la reunión, debe poner el ejemplo y servir como modelo. La puntualidad es una de las características de los buenos líderes organizacionales. El llegar temprano le dará la oportunidad de revisar sus notas, su agenda y otros documentos que empleará en la sesión, e incluso de hacer un poco de relaciones públicas “estratégicas” con sus compañeros.

Estudie a sus vendedores.

Antes de iniciar, eche un rápido vistazo a las caras y al lenguaje corporal de la gente. ¿En qué estado anímico parecen estar? ¿Cómo cree que responderán a sus propuestas? ¿Cuáles estrategias “retóricas” podría emplear para romper el hielo y ganárselos desde el principio?

Comience con confianza.

Si usted comienza su participación con una pose erguida, un caminado seguro, una voz clara y con buen nivel de volumen y haciendo contacto visual apropiado desde una cara sonriente o al menos de aspecto satisfecho, sus compañeros de inmediato le pondrán atención y hasta podrían –sin saberlo conscientemente—incrementar su nivel de confianza en usted. Al menos, usted logrará más atención desde el inicio.

Mantenga el objetivo de la reunión en mente.

Usted debe actuar como un estratega. El tiempo de sus vendedores, de su jefe y el suyo propio es muy valioso como para malgastarlo o para que la reunión se le salga de las manos. Esto se logra aclarándose usted primero qué desea que pase al final de la reunión, es decir, qué quiere usted lograr. Con ese objetivo claramente establecido, tome medidas para que toda la reunión converja hacia los temas que a usted le interesa tocar y no otros que –casi siempre—surgirán por parte del equipo.

Marque el rumbo de la reunión.

Como complemento al punto anterior, es importante que usted prepare la agenda especificando los puntos que desea se vean en la sesión. Usted es el capitán del equipo y usted está dirigiendo esa reunión.

Si desea, distribuya la agenda al inicio de la sesión para que todos sepan cuáles tópicos se tratarán, o escríbala en una pizarra. De todas formas, usted es el responsable de ver que cada punto sea comentado dentro del tiempo asignado para ello, y que se llegue a las conclusiones o decisiones para cada punto. Importante es también que todos sepan cuánto durará la sesión y cuánto tiempo se asignará como máximo a cada tema.

Dirija realmente la reunión.

No permita que algunos vendedores suyos, que tal vez padecen un poco de “síndrome de déficit atencional”, divaguen con temas que nada aportarán a su “objetivo estratégico”. Cuando alguien salga con un tema de esos, detenga la participación diplomáticamente diciendo: “Ese punto es muy interesante, pero necesitamos avanzar con la agenda que nos propusimos”, y de inmediato re-enrumbe hacia el tema crucial que están viendo.

Maneje el uso de la palabra.

Para evitar que todo el mundo hable desorganizadamente y la sesión termine convirtiéndose en un caos, haga que todas las participaciones se lleven a cabo por medio de la “asignación de la palabra”. Evite las interrupciones entre compañeros. Pídales que esperen su turno.

Usted mismo, si tiene la respuesta a algo que se está exponiendo, resista las ganas de interrumpir. Espere hasta que la persona termine de hablar y solicite “permiso” para expresar sus pensamientos sobre el particular.

Tome notas.

Ya sea usted o alguien a quien usted asigne para ello, debe tomar notas de los puntos más importantes de la reunión. A menudo surgen ideas, propuestas o soluciones que, si se dejan sin anotar, simplemente se olvidan. Use una bitácora. Anote las principales ideas. Intente anotar también quién propuso las soluciones para dar luego el mérito a quien se lo merezca.

Al final, haga una síntesis.

Con base en sus notas, haga una rápida síntesis de las ideas surgidas, los temas tratados y las decisiones tomadas. Aclare bien “en manos de quién quedó la pelota” en cuanto a proyectos o asuntos específicos. Si fue asignado a un compañero, que no haya dudas en él de que tiene esa responsabilidad, y qué se espera que haga. Cuide que la síntesis sea corta, clara y sólo de los puntos cruciales de la reunión.

Distribuya una minuta.

Intente producir una minuta de inmediato y distribuirla entre sus vendedores, ojalá el mismo día de la reunión o a más tardar al día siguiente. Esto dará a su equipo la sensación (real, esperamos) que la reunión fue una buena inversión de tiempo. Y, muy importante, no se olvide de agradecer a los vendedores por su asistencia a la sesión.

Ponga estos pasos en práctica, y comience a ver fortalecida su imagen como un magnífico Gerente de Ventas.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

En tiempos de crisis, hay que saber apreciar el recurso humano, uno de los elementos más importantes en una empresa.

Existen muchas razones por las cuales su equipo de trabajo puede buscar nuevos horizontes laborales, pero sea cual sea la razón, que decidan permanecer depende del líder.

Para que el equipo se encuentre satisfecho, se debe implementar el “principio de modelación”, el cual dice que las personas se comportarán de acuerdo a como sus modelos de liderazgo se comporten.

Es decir, si el dueño de una empresa muestra desinterés por sus empleados, así lo harán su gerente general, su equipo, así hasta llegar al nivel base, por eso el líder debe ser el ejemplo a seguir, menciona Nelson Sibaja, socio director de Nelson Sibaja & Asociados Consultoría en Liderazgo y Desarrollo de Equipos.

Por eso, según expertos, para lograr la lealtad de su staff se requiere primero que todo evaluar la calidad del trato que reciben las personas en la organización, abordar los temas de conflicto de una manera profesional y reconocer no solo en dinero, sino también en logro de metas.

La empresa debe celebrar los éxitos, y enseñar a aprender de los fracasos. Además, mostrar interés de forma directa ante los empleados de cómo los percibe, qué espera de ellos, qué ofrece para su futuro, cómo los está cuidando para que no renuncien, y también las formas profesionales para corregirlos sin que se sientan menos u ofendidos.

Los tres principales “impulsores de la lealtad” que resaltaron estudios realizados por Manpower para que las empresas puedan trabajar en construir a empleados leales, son la comunicación abierta y honesta, dar el reconocimiento que los empleados merecen y fuerte trabajo en equipo, dijo Alicia del Río, gerente de Manpower Costa Rica.

 

CONSEJOS PARA MANTENER A SU EQUIPO:

 

 

MANTENGA LA PAZ EN LA OFICINA: Hágale saber a su colaborador cuan importante es su puesto, como es necesario tener una comunicación honesta y un ambiente tranquilo.

ESTABLEZCA LOS HECHOS: No utilice las frases “usted siempre” o “usted nunca”, ya que nunca son verdad. En vez de esto, trate de apaciguar los hechos con respeto.

 

INVESTIGUE: Si se presenta alguna situación de discordia con su equipo de trabajo, analice y escuche que es lo que está ocurriendo para resolver la situación.

NECESIDADES: Conozca cuáles son los deseos y necesidades de sus empleados, así juntos podrán cumplir las metas planteadas.

PLAN: Después de evaluar qué ocupa el colaborador para crear un excelente clima laboral busque qué beneficios económicos le gustaría recibir a su personal como  escolar, académicos y de cultural general.

 

NIVELES DE LEALTAD:

 

LEALES MUTUOS: Son leales a sus empleadores y ven la lealtad como un valor compensados por las “inversiones” que la compañía hace en ellos. Es el escenario ideal.

LEALES CIEGOS: Expresan lealtad hacia sus empresas a pesar de que no sienten que su empleador lo merezca. El reto para las compañías es generar una percepción positiva por medio del mejoramiento en políticas de recursos humanos.

MERCENARIOS: Sienten que la compañía les merece lealtad, pero ellos no sienten lealtad hacia esta. Solo la mitad tiene el propósito de permanecer con la misma empresa tres años. Los mercenarios son representados por una alta porción de empleados que no asumen cargos de directivos y empleados que tienen un bajo nivel de conocimiento y entendimiento sobre los valores de la empresa.

SABOTEADORES: Sienten que la compañía no merece su lealtad y tampoco sienten alguna lealtad hacia ella.

 


Jueves 3 de Diciembre, 2009
La República
Gabriela Morúa (Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.)

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Henos aquí, una vez más, para resumirle en unos pocos minutos, otra técnica ganadora dentro del Estilo Ideal Administrativo. Hoy vamos a hablar sobre cómo usted y yo podemos ayudar a transformar la actitud, el comportamiento y las acciones de un colaborador; cómo podemos impulsarlo a aceptar el cambio como lo que es: una oportunidad para aportar a la empresa, para consolidarse, e incluso para desarrollarse y surgir como una persona positiva y contributiva. Así que ojalá tenga papel y lápiz a la par para que tome notas, o al menos que se concentre en interiorizar los conceptos que compartiremos con usted hoy.

Vamos a emplear una analogía. Vamos a hablar inicialmente de una máquina. Pero como lo advertimos, es sólo una analogía. Obviamente las personas bajo nuestro cargo no son máquinas, ¡en eso los jefes EIA estamos de acuerdo! Pero sí es un hecho que los ejemplos y las analogías nos ayudan a comprender mejor algunos conceptos, ¿verdad?

Bueno, pues imagínese que usted es el responsable de la producción de una fábrica, y que tiene máquinas asignadas. Todas las máquinas deben producir, digamos, 200 unidades por hora. Pero hay una por ahí que está produciendo por debajo de eso: sólo está rindiéndonos 120 unidades por hora. ¿Cuál es su responsabilidad como encargado de esa máquina? ¡Por supuesto! ¡Ver cómo hace para ponerla a producir al cien por ciento de su capacidad! Si usted no lo hiciera, estaría incumpliendo una de sus responsabilidades primarias hacia la empresa, pues estaría permitiendo que la productividad no fuera la óptima. Entonces usted, como buen técnico, procedería a calibrar la máquina... y la dejaría produciendo 200 unidades por hora como las demás.

Hasta ahí vamos bien. Pues permítanos ahora asegurarle que lo mismo pasa cuando tenemos entre nuestro equipo humano a algún colaborador que, por alguna razón, no está produciendo o desempeñándose de acuerdo con lo esperado. Su responsabilidad sería “calibrar” a ese compañero y, con el mejor método, ponerlo en un estado ideal para la organización.

Con la máquina usted procedió a calibrarla, es decir, a cambiarla de un estado equis, a un estado “ideal”. Igual puede hacerlo con el colaborador.

Pero no es tan fácil, me dirá usted, porque ya acordamos que el colaborador es un ser humano y no una máquina. ¡Correcto! No es igual de fácil que con la máquina, pero sí es totalmente posible modificar la actitud, el comportamiento y las acciones de una persona, si lo hacemos de manera correcta, con la metodología adecuada, y con el nivel de ética y de responsabilidad necesarios. Le puedo asegurar que ayudar a cambiar a una persona, es totalmente posible, si usted se propone hacerlo... como se debe.

Permítanos resumirle diez pasos clave que todo jefe EIA puede emplear, para ayudar a transformar a un miembro de su equipo. Y vea que decimos “ayudar a transformar” y no “cambiar”, porque nosotros sólo somos los “directores técnicos”, los “facilitadores”, pero es la persona la que debe cambiar. El cambio no puede darse por decreto. El cambio es un asunto intracraneal, que debe ser “vendido” a nuestra gente por medio de la persuasión y el convencimiento.

1. Aclaremos bien qué queremos que pase.

Definamos en qué queremos que cambie, exactamente. Cuál es el comportamiento que deseamos que él o ella adopte. Esto es importante. Es como la meta. Hoy estamos aquí con él, y queremos llegar mañana a otro punto ideal. Si usted como el facilitador del cambio –o la transformación, que suena mejor—no está bien claro hacia dónde quiere guiar a ese colaborador, ¡le va a costar trabajo llevarlo a su destino!

2. Identifiquemos cuál es la actitud que presenta él hacia el cambio.

En este asunto de cambiar, de aceptar el cambio o resistirnos a él, se han identificado tres etapas básicas. Primero está cuando el individuo evita y niega el cambio, e incluso lo ataca abiertamente. Otra etapa o condición es cuando la persona acepta el cambio. Otra más –que no sería el caso del que hablamos hoy—es cuando más bien creen en el cambio y hasta se encargan de impulsarlo. Conocer cómo se comporta el individuo frente al cambio nos ayudará a plantear mejor nuestro plan de acciones.

3. Montemos una estrategia.

Esto es clave. Modificar un comportamiento no es resultado de la improvisación: tenemos que planificar, debemos contar con un plan. A veces hasta es necesario involucrar a otras personas. Dentro de esta estrategia, una de las mejores herramientas con que usted deberá contar es una buena, abierta y estratégica técnica de comunicación.

4. Tomemos el enfoque positivo.

Hay dos formas de hacer que las personas cambien... o al menos que hagan lo que queremos. Una es la negativa, cuando le decimos “hágalo porque yo soy el jefe” y lo amenazamos. Y otra es la positiva, cuando ponemos nuestra confianza en el individuo y le decimos: “Usted puede hacerlo, sé que lo puede lograr”. Mantenga en mente la famosa “Profecía Autocumplidora” que dice que, en términos generales, los colaboradores tenderán a comportarse como su jefe o líder espera que lo haga. Siendo ello cierto, es más inteligente de nuestra parte, y más conveniente, el que nos enfoquemos a las posibilidades de la persona, y no a lo que no puede hacer. De nuevo, si cree que un colaborador no va a cambiar... generalmente usted tendrá razón.

5. Aprendamos del enfoque de ventas.

Como dijimos antes, el cambio no es asunto de decretos ni de órdenes. El cambio, para que sea real, tiene que venir del individuo al cual deseamos ayudar a cambiar. No podemos imponérselo. Tenemos que “venderle” a nuestro colaborador los beneficios de la idea que le estamos presentando. Pero es él quien debe decidir comprarnos el producto y creer en él. En otras palabras, nosotros podemos convencerlo intelectualmente, pero es él quien debe interiorizarlo y vincularse con el cambio a nivel emotivo, digamos, en su corazón.

6. Veamos la situación desde la perspectiva de él o de ella.

¿Qué siente él? ¿Por qué ha actuado así hasta ahora? ¿Qué querría él ganar si adoptara este cambio? Eso se llama empatía. Es ponernos en los zapatos del colaborador e intentar ver las cosas desde su ángulo. Cuando usted lo logra, se convierte en un mejor facilitador y vendedor de la idea del cambio.

7. Reforcemos hasta el más mínimo avance.

Esta es una de las reglas más impactantes y efectivas de cualquier modelo de transformación del comportamiento. Muchas veces esperamos ver una total transformación de la otra persona para, ahora sí, reconocerle que cambió. Pero así no funciona bien la técnica. Igual que reforzamos a un niño que comienza a dar sus primeros pasos, a nuestra gente debemos reforzarla aunque sea poquito lo que estén logrando. Es decir, debemos mantener los ojos abiertos para descubrir cualquier indicio de que lo está intentando, y reconocérselo de inmediato. Se llama la técnica del “reforzamiento positivo” y es una de las que mejores resultados trae en el corto y mediano plazo.

8. Aceptemos los altibajos de la naturaleza humana.

Este asunto del cambio, tan promocionado hoy en día en las organizaciones, debe ser comprendido en su ámbito real. Todos nosotros somos personas integrales. No somos un individuo en la casa, otro en la oficina, otro en la universidad. El mundo –aunque lo queramos—no funciona así. Somos seres integrales. Por eso vale que comprendamos que esa persona a quien usted está intentando ayudar para que modifique un comportamiento, va a ser afectada anímica y emocionalmente por otro montón de estímulos independientes de la Institución. Lo que le pase en la casa, con un hijo, con su cónyuge, definitivamente lo afectará en el trabajo. Así que no espere que todo marchará bien para el resto de la vida. Tenga presente que vendrán altibajos, vueltas atrás... pero que usted, como líder bien preparado, tendrá el recurso de la persistencia de su lado.

9. Aceptemos que el cambio es un proceso.

Coincidente con lo anterior, no podemos esperar milagros. El cambio no sucede de la noche a la mañana. Sí se puede ayudar a cambiar a una persona, pero la velocidad del proceso no es la misma en todos los casos. Dependerá mucho de la situación. Generalmente si tenemos años comportándonos de cierta manera, no será tan fácil cambiar viejos hábitos o viejas actitudes. Recuerde la filosofía japonesa del káizen. Significa “poco a poco”, mejoramiento paulatino pero continuo. Dicen los japoneses que no importa si sólo avanzamos una pulgada hacia la siguiente base cada día. Que lo que importa es que avancemos aunque sea un poquito cada día, y que si así lo hacemos... algún día llegaremos.

10. Finalmente, recuerde que el mejor recurso para el cambio... es usted.

Ya lo hemos dicho en otras oportunidades. El jefe, el líder, es el primero que debe modelar el comportamiento que solicita o que espera. Usted predica mejor con una sola acción, que con mil palabras. Su gente lo está mirando. Ese colaborador al que usted está impulsando a que cambie, lo mira a usted más intensamente que ningún otro. ¿Por qué? Porque está esperando ver si usted hace lo que predica... o no. Usted es un modelo, y en esta técnica de cambio, el efecto cascada surtirá un efecto contundente... para bien o para mal.

En resumen, sí es posible modificar el comportamiento e incluso la actitud de ese colaborador que tal vez anda por ahí un poquito descarriado. Si usted conoce y comprende la teoría del comportamiento humano, y si sigue los pasos de los modelos existentes, como éste que le hemos presentado hoy, con paciencia, decisión y su buen ejemplo, le garantizamos que alcanzará el objetivo.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Rigoberto Echandi.

Los buenos líderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un líder. Los buenos líderes se desarrollan a través de un proceso sin fin de auto-educación continua, entrenamiento y experiencia.

Los líderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los líderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones interpersonales, con proyección y esfuerzo.

La teoría indica que hay tres formas básicas de explicar cómo la gente se convierte en líderes. Estas tres formas son:

  • Algunas características de personalidad pueden llevar a algunas personas a tomar roles de líderes. Esta es la Teoría de las Características.
  • Una crisis o un evento importante pueden hacer que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en un individuo hasta entonces común. Esta es la Teoría del Gran Evento.
  • La gente puede escoger convertirse en líder. Los individuos pueden aprender las habilidades del líder. Esta es la Teoría de la Transformación. Es la teoría más ampliamente aceptada hoy en día, y es la premisa sobre la que se basan los consejos que presentamos en este artículo.

Cuando una persona está pensando si lo acepta a usted como líder, él o ella no está pensando en sus atributos. Sólo observa lo que usted hace para saber quién es usted realmente. Usa esta observación para saber si puede confiar en usted como líder o si, por el contrario, es una persona que emplea mal su autoridad para verse bien ante los jefes y buscar prerrogativas personales.

¿Qué hace que una persona quiera seguir a un líder? La gente quiere ser guiada por aquellos que ellos respetan, y que parecen tener un buen sentido de dirección, que saben adónde van. Para ganarse el respeto, los líderes deben ser éticos. Para lograr un sentido de dirección deben poder trasmitir una fuerte y positiva visión del futuro.


Principios del Liderazgo

Para ayudarlo a convertirse en un Gerente-Líder, hemos recopilado los siguientes once principios del liderazgo de diversas fuentes reconocidas. Conózcalos y póngalos en práctica.

1. Conózcase usted mismo y busque continuamente el mejoramiento. Para conocerse, debe identificar todos sus atributos del ser, del conocer y del hacer. Para buscar el mejoramiento debe fortalecer continuamente sus fortalezas. Esto se puede lograr a través de la lectura, el autoestudio, la capacitación y el escuchar a personas que sean líderes-modelo para usted.

2. Sea lo más eficiente posible en su campo técnico. Como líder, usted debe conocer bien su trabajo y tener un sólida visión del trabajo que realizan otras personas a su alrededor.

3. Busque responsabilidad y tome responsabilidad por sus acciones. Busque formas de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Y cuando algo salga mal –que a veces pasa—no culpe a los otros. Analice la situación, tome acciones correctivas y continúe hacia el siguiente reto.

4. Tome decisiones solventes y oportunas. Use las mejores herramientas que tenga a su disposición para solucionar problemas, tomar decisiones y planificar.

5. Dé el ejemplo. Sea un buen modelo para la gente que usted desee que lo siga. Ellos no sólo deben oír de usted cómo deben hacerse las cosas, sino también ver que usted las hace primero.

6. Conozca a las personas que intenta liderar y preocúpese todo lo que pueda por su bienestar. Aprenda sobre la naturaleza humana y sobre la importancia de que la gente realmente le importe.

7. Mantenga a la gente informada. Aprenda a comunicarse lo mejor que pueda con sus compañeros y con sus superiores (y con sus colaboradores si ya los tiene).

8. Inculque un sentido de responsabilidad entre la gente a su alrededor. Ayude a que desarrollen positivas características de personalidad que les favorezcan a la hora de buscar su propio desarrollo dentro de la Institución.

9. Asegúrese que la gente a su alrededor entienda qué se espera de ellas. La comunicación es la clave de esta responsabilidad de un líder.

10. Impulse la filosofía del trabajo en equipo. Aunque muchos jefes llamen a su departamento, área o unidad un “equipo”, muchas veces no son un equipo, sino un grupo de gente haciendo sus tareas. Aprenda sobre lo que es trabajo en equipo e impúlselo entre sus compañeros.

11. Aproveche el potencial y los recursos disponibles en la Institución. Indentifíquelos y sáqueles sano provecho. Aprovechar la capacidad instalada de una organización es clave para el éxito de un líder.


Recuerde que el liderazgo se puede aprender, y que si usted usted aplica estos principios básicos diariamente, tarde o temprano –posiblemente más pronto de lo que se imagina—podrá comenzar a ver positivos resultados.


(Derechos Reservados U-Ventas.)

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