El Carlos Hernán Robles que yo conocí

 

El Carlos Hernán Robles que yo conocí


Olman Martínez,
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En dos años convirtió al Anglo en el banco con el mejor servicio al cliente.

 

Durante varios años he querido escribir este artículo. Sin embargo, por sentido común y por recomendación de amigos, lo fui dejando para un momento más oportuno. Ahora que el sonado juicio del Anglo ha llegado a su final, nadie puede pensar en ulteriores intenciones. Me apresuro a aclarar que creo en la justicia, y que lamento, como muchos costarricenses, la debacle del Banco Anglo Costarricense y los hechos de los cuales nos fuimos enterando durante el proceso.

Pero, “al César lo que es del César”. Lo que me interesa compartir aquí es la otra cara de la moneda, la parte positiva que quizás muchos no conozcan y otros tal vez hayan preferido olvidar: El otro Carlos Hernán Robles, el hombre que con carisma y liderazgo indiscutible logró, en sólo dos años, convertir al BAC en el mejor banco del país en servicio al cliente.

A raíz de la cantidad de información aparecida en la prensa relacionada con el caso Anglo, no es de extrañarse que la reacción del público sea la de ver sólo el aspecto negativo, lo de la pérdida financiera. Pero quienes vivimos de cerca la otra realidad, quienes vimos la cultura organizacional del banco transformarse hasta alcanzar niveles de excelencia, manejamos –al menos—sentimientos “encontrados”.

Un buen líder es aquel que tiene seguidores. El líder es líder independiente-mente de su causa. Ghandi fue un líder y Hitler fue un líder. Y el Carlos Hernán Robles que yo conocí fue todo un líder en la Institución. Recibió un BAC aletargado y apenas reactivo, y lo convirtió en dos años en “el mejor banco del país en servicio al cliente”, según lo demostraban los estudios independientes y lo manifestaban periódicamente los medios de comunicación. Para quienes tuvieron poca relación con el Anglo como clientes, tal vez esa afirmación les parezca atrevida. Pero para quienes fueron clientes del banco, esa verdad era totalmente obvia. ¿Cómo lo logró Carlos Hernán Robles? 


El “Nuevo” Banco Anglo

La estrategia tenía que ser radical. Tenía que ser un “borrón y cuenta nueva”. Y esa sensación de renovada energía la fue trasmitiendo él, no sólo a los clientes, sino a todo el personal, desde la oportuna inclusión de la palabra “nuevo” sobrepuesta al logotipo tradicional del banco, hasta con visibles cambios físicos en el vestíbulo del edificio principal, en donde se inauguró una de las primeras plataformas de servicio integral al cliente, una fila única automatizada y nuevos recursos tecnológicos que proyectarían esa remozada imagen.

Sin embargo, Carlos Hernán Robles creía –en coincidencia con los expertos—que la transformación del Anglo no era sólo asunto de infraestructura. ¡Había que devolverle la autoestima al personal y hacerlo sentirse orgulloso de pertenecer al “mejor banco” del país¡ Y hacia ahí se encaminó su esfuerzo principal: en impactar al personal en todos los niveles jerárquicos.

Una de las primeras acciones fue la de dotar al personal de contacto con uni-formes ejecutivos (pagados por el mismo personal). Si se esperaba que el cliente sintiera que se encontraba en un banco líder, el personal tenía que verse creíble. Hasta a los guardas de seguridad se les cambió su uniforme de policía por trajes enteros y se les capacitó para atender cortésmente las consultas que les hacían.

Carlos Hernán Robles repetía con frecuencia que la principal herramienta del banco eran sus empleados, y hacia ellos enfocaba buena parte de su energía. Tenía la habilidad de aprenderse el nombre de los funcionarios, los saludaba a todos como a iguales (con estrechón de mano incluido) y mantenía una política de puertas abiertas y accesibilidad con su gente.

Líder es quien tiene seguidores, y el ex gerente del Anglo, por el carisma y dinamismo con que lo percibía su personal, se ganó en poco tiempo el derecho a ser considerado su líder. Y esto no sólo entre sus allegados de oficinas centrales, sino en todo el país en donde visitaba las sucursales. La gente se le acercaba con confianza para saludarlo y hablarle. Y por lo que logré ver, me atrevo a decir que hasta el mismo sindicato –grupo oponente casi por naturaleza en las instituciones públicas—lo respetaba y aceptaba su liderazgo.

Una de las quejas más frecuentes del personal en las organizaciones es que “no les informan”, que se enteran de nuevos productos o de nuevos proyectos por medio de los clientes o por los periódicos. En el Anglo la costumbre era otra. Cada vez que había un lanzamiento de campaña publicitaria o se iniciaba un proyecto importante, el gerente reunía a todo el personal, les informaba y les motivaba. El antiguo Cine Rex fue varias veces escenario de esas presentaciones de primicias al personal. Al sentirse tomados en cuenta, la “propiedad psicológica” entraba en juego y los proyectos eran mejor impulsados desde adentro.

Esa “nueva cultura” impregnada entre el personal quedó demostrada tiempo después, cuando algunos bancos comenzaron a contratar a “exAnglos”. Ob-viamente, por la cultura que traían, muchos de ellos sobresalían como jefes, como ejecutivos, como cajeros. Y me tocó escuchar a jerarcas decir con satis-facción: “!Claro, es que vienen del Anglo!”


Pensamos como Usted

Según indicaba Carlos Hernán Robles, había que trabajar en dos frentes. Pri-mero elevando la motivación del personal, y luego atrayendo a los clientes y convenciéndolos de que el Nuevo Banco Anglo era totalmente “clientecéntrico”.

Y entonces surgió una de las campañas bancarias más impactantes que re-cuerda el país, con el eslogan “Pensamos como Usted”. La campaña logró permear en dos ámbitos: al cliente le convencía de que el banco se había “brincado el mostrador” y que veía las cosas desde su perspectiva como cliente. Y para el personal, los mensajes de la televisión y los afiches les recordaban a cada rato su compromiso ineludible con la causa. La filosofía “Pensamos como Usted”, se convirtió entonces en parte esencial del comportamiento en todos los niveles.

Pero las ideas de ese Carlos Hernán Robles que yo conocí no se quedaban sólo en el papel. Él sabía que las acciones de un líder hablaban más fuerte que las buenas intenciones o las palabras. Entonces se convirtió en un modelo de actitud clientecéntrica ante el personal, y lo demostraba constantemente.

Me tocó varias veces verlo hacer fila, abajo, ante una caja, como todo un desconocido. De camino iba hablando con el mensajero que le precedía en la fila y con el empresario que le seguía. La idea era conocer la opinión “anónima” del cliente respecto al banco y lograr percibir de primera mano el sentir del usuario. Y cuando un cajero “despistado” le ofrecía atenderlo de inmediato, su reacción era siempre la misma: “No, gracias, primero está el señor”, decía, señalando al cliente. Era usual verlo subir a un ascensor apretujado de gente, declinando la invitación de un guarda que le ofrecía detener un ascensor sólo para él.

Cuando he escuchado a decenas de clientes bancarios identificar al Anglo como el banco que mejor servicio les llegó a brindar, no puedo más que pensar que ese fue un resultado obvio y estratégicamente logrado. Que no era un asunto de casualidad, sino de “causa y efecto”. Con un gerente que ponía el ejemplo, el famoso “efecto cascada” (imitar al jefe) entraba de inmediato en acción.

Mucha leña se ha hecho ya del árbol caído, y creí que era mi deber recordar a los mil cuatrocientos exfuncionarios del Anglo cómo era la historia “por de-ntro”. Y estoy seguro de que quienes fueron clientes del banco también coincidirán conmigo en que –debacle financiera aparte—con el cierre del BAC se perdió un modelo de institución dinámica, innovadora y comprometida con el servicio.

Tiempo después, al dar seguimiento al caso de Carlos Hernán Robles, leí en un diario que mientras él estaba recluido en  la cárcel de San Sebastián, había organizado a los internos para que comieran mejor y disfrutaran de mejor autoatención. Y no pude menos que sonreír, recordar la transformación que logró en el Banco Anglo, y pensar: “¡Ese es el Carlos Hernán Robles que yo conocí!”

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Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconoci-do conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

 

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

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