Cómo impulsar el cambio en nuestra gente

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Henos aquí, una vez más, para resumirle en unos pocos minutos, otra técnica ganadora dentro del Estilo Ideal Administrativo. Hoy vamos a hablar sobre cómo usted y yo podemos ayudar a transformar la actitud, el comportamiento y las acciones de un colaborador; cómo podemos impulsarlo a aceptar el cambio como lo que es: una oportunidad para aportar a la empresa, para consolidarse, e incluso para desarrollarse y surgir como una persona positiva y contributiva. Así que ojalá tenga papel y lápiz a la par para que tome notas, o al menos que se concentre en interiorizar los conceptos que compartiremos con usted hoy.

Vamos a emplear una analogía. Vamos a hablar inicialmente de una máquina. Pero como lo advertimos, es sólo una analogía. Obviamente las personas bajo nuestro cargo no son máquinas, ¡en eso los jefes EIA estamos de acuerdo! Pero sí es un hecho que los ejemplos y las analogías nos ayudan a comprender mejor algunos conceptos, ¿verdad?

Bueno, pues imagínese que usted es el responsable de la producción de una fábrica, y que tiene máquinas asignadas. Todas las máquinas deben producir, digamos, 200 unidades por hora. Pero hay una por ahí que está produciendo por debajo de eso: sólo está rindiéndonos 120 unidades por hora. ¿Cuál es su responsabilidad como encargado de esa máquina? ¡Por supuesto! ¡Ver cómo hace para ponerla a producir al cien por ciento de su capacidad! Si usted no lo hiciera, estaría incumpliendo una de sus responsabilidades primarias hacia la empresa, pues estaría permitiendo que la productividad no fuera la óptima. Entonces usted, como buen técnico, procedería a calibrar la máquina... y la dejaría produciendo 200 unidades por hora como las demás.

Hasta ahí vamos bien. Pues permítanos ahora asegurarle que lo mismo pasa cuando tenemos entre nuestro equipo humano a algún colaborador que, por alguna razón, no está produciendo o desempeñándose de acuerdo con lo esperado. Su responsabilidad sería “calibrar” a ese compañero y, con el mejor método, ponerlo en un estado ideal para la organización.

Con la máquina usted procedió a calibrarla, es decir, a cambiarla de un estado equis, a un estado “ideal”. Igual puede hacerlo con el colaborador.

Pero no es tan fácil, me dirá usted, porque ya acordamos que el colaborador es un ser humano y no una máquina. ¡Correcto! No es igual de fácil que con la máquina, pero sí es totalmente posible modificar la actitud, el comportamiento y las acciones de una persona, si lo hacemos de manera correcta, con la metodología adecuada, y con el nivel de ética y de responsabilidad necesarios. Le puedo asegurar que ayudar a cambiar a una persona, es totalmente posible, si usted se propone hacerlo... como se debe.

Permítanos resumirle diez pasos clave que todo jefe EIA puede emplear, para ayudar a transformar a un miembro de su equipo. Y vea que decimos “ayudar a transformar” y no “cambiar”, porque nosotros sólo somos los “directores técnicos”, los “facilitadores”, pero es la persona la que debe cambiar. El cambio no puede darse por decreto. El cambio es un asunto intracraneal, que debe ser “vendido” a nuestra gente por medio de la persuasión y el convencimiento.

1. Aclaremos bien qué queremos que pase.

Definamos en qué queremos que cambie, exactamente. Cuál es el comportamiento que deseamos que él o ella adopte. Esto es importante. Es como la meta. Hoy estamos aquí con él, y queremos llegar mañana a otro punto ideal. Si usted como el facilitador del cambio –o la transformación, que suena mejor—no está bien claro hacia dónde quiere guiar a ese colaborador, ¡le va a costar trabajo llevarlo a su destino!

2. Identifiquemos cuál es la actitud que presenta él hacia el cambio.

En este asunto de cambiar, de aceptar el cambio o resistirnos a él, se han identificado tres etapas básicas. Primero está cuando el individuo evita y niega el cambio, e incluso lo ataca abiertamente. Otra etapa o condición es cuando la persona acepta el cambio. Otra más –que no sería el caso del que hablamos hoy—es cuando más bien creen en el cambio y hasta se encargan de impulsarlo. Conocer cómo se comporta el individuo frente al cambio nos ayudará a plantear mejor nuestro plan de acciones.

3. Montemos una estrategia.

Esto es clave. Modificar un comportamiento no es resultado de la improvisación: tenemos que planificar, debemos contar con un plan. A veces hasta es necesario involucrar a otras personas. Dentro de esta estrategia, una de las mejores herramientas con que usted deberá contar es una buena, abierta y estratégica técnica de comunicación.

4. Tomemos el enfoque positivo.

Hay dos formas de hacer que las personas cambien... o al menos que hagan lo que queremos. Una es la negativa, cuando le decimos “hágalo porque yo soy el jefe” y lo amenazamos. Y otra es la positiva, cuando ponemos nuestra confianza en el individuo y le decimos: “Usted puede hacerlo, sé que lo puede lograr”. Mantenga en mente la famosa “Profecía Autocumplidora” que dice que, en términos generales, los colaboradores tenderán a comportarse como su jefe o líder espera que lo haga. Siendo ello cierto, es más inteligente de nuestra parte, y más conveniente, el que nos enfoquemos a las posibilidades de la persona, y no a lo que no puede hacer. De nuevo, si cree que un colaborador no va a cambiar... generalmente usted tendrá razón.

5. Aprendamos del enfoque de ventas.

Como dijimos antes, el cambio no es asunto de decretos ni de órdenes. El cambio, para que sea real, tiene que venir del individuo al cual deseamos ayudar a cambiar. No podemos imponérselo. Tenemos que “venderle” a nuestro colaborador los beneficios de la idea que le estamos presentando. Pero es él quien debe decidir comprarnos el producto y creer en él. En otras palabras, nosotros podemos convencerlo intelectualmente, pero es él quien debe interiorizarlo y vincularse con el cambio a nivel emotivo, digamos, en su corazón.

6. Veamos la situación desde la perspectiva de él o de ella.

¿Qué siente él? ¿Por qué ha actuado así hasta ahora? ¿Qué querría él ganar si adoptara este cambio? Eso se llama empatía. Es ponernos en los zapatos del colaborador e intentar ver las cosas desde su ángulo. Cuando usted lo logra, se convierte en un mejor facilitador y vendedor de la idea del cambio.

7. Reforcemos hasta el más mínimo avance.

Esta es una de las reglas más impactantes y efectivas de cualquier modelo de transformación del comportamiento. Muchas veces esperamos ver una total transformación de la otra persona para, ahora sí, reconocerle que cambió. Pero así no funciona bien la técnica. Igual que reforzamos a un niño que comienza a dar sus primeros pasos, a nuestra gente debemos reforzarla aunque sea poquito lo que estén logrando. Es decir, debemos mantener los ojos abiertos para descubrir cualquier indicio de que lo está intentando, y reconocérselo de inmediato. Se llama la técnica del “reforzamiento positivo” y es una de las que mejores resultados trae en el corto y mediano plazo.

8. Aceptemos los altibajos de la naturaleza humana.

Este asunto del cambio, tan promocionado hoy en día en las organizaciones, debe ser comprendido en su ámbito real. Todos nosotros somos personas integrales. No somos un individuo en la casa, otro en la oficina, otro en la universidad. El mundo –aunque lo queramos—no funciona así. Somos seres integrales. Por eso vale que comprendamos que esa persona a quien usted está intentando ayudar para que modifique un comportamiento, va a ser afectada anímica y emocionalmente por otro montón de estímulos independientes de la Institución. Lo que le pase en la casa, con un hijo, con su cónyuge, definitivamente lo afectará en el trabajo. Así que no espere que todo marchará bien para el resto de la vida. Tenga presente que vendrán altibajos, vueltas atrás... pero que usted, como líder bien preparado, tendrá el recurso de la persistencia de su lado.

9. Aceptemos que el cambio es un proceso.

Coincidente con lo anterior, no podemos esperar milagros. El cambio no sucede de la noche a la mañana. Sí se puede ayudar a cambiar a una persona, pero la velocidad del proceso no es la misma en todos los casos. Dependerá mucho de la situación. Generalmente si tenemos años comportándonos de cierta manera, no será tan fácil cambiar viejos hábitos o viejas actitudes. Recuerde la filosofía japonesa del káizen. Significa “poco a poco”, mejoramiento paulatino pero continuo. Dicen los japoneses que no importa si sólo avanzamos una pulgada hacia la siguiente base cada día. Que lo que importa es que avancemos aunque sea un poquito cada día, y que si así lo hacemos... algún día llegaremos.

10. Finalmente, recuerde que el mejor recurso para el cambio... es usted.

Ya lo hemos dicho en otras oportunidades. El jefe, el líder, es el primero que debe modelar el comportamiento que solicita o que espera. Usted predica mejor con una sola acción, que con mil palabras. Su gente lo está mirando. Ese colaborador al que usted está impulsando a que cambie, lo mira a usted más intensamente que ningún otro. ¿Por qué? Porque está esperando ver si usted hace lo que predica... o no. Usted es un modelo, y en esta técnica de cambio, el efecto cascada surtirá un efecto contundente... para bien o para mal.

En resumen, sí es posible modificar el comportamiento e incluso la actitud de ese colaborador que tal vez anda por ahí un poquito descarriado. Si usted conoce y comprende la teoría del comportamiento humano, y si sigue los pasos de los modelos existentes, como éste que le hemos presentado hoy, con paciencia, decisión y su buen ejemplo, le garantizamos que alcanzará el objetivo.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
Olman Martínez

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