Cómo desarrollar una cartera de ventas

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.
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¿Cuáles son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas persigue?

1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.
2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.
3. Aumentar la frecuencia de esa compra.

Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el fin último de vender más.

El desarrollo de una cartera de ventas se logra por medio de uno de los dos modelos básicos de ventas, o por la mezcla de ambos:

a. El modelo horizontal de ventas.
b. El modelo vertical de ventas.


Modelo horizontal de ventas:
Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es decir, venderle nuestro producto a más personas de las que actualmente lo están comprando.

Modelo vertical de ventas:
Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está comprando. Es decir, elevar el monto promedio por cliente actual.

¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos conviene más adoptar? Eso depende. Antes de decidirnos a orientar nuestros esfuerzos en una u otra dirección, primero debemos conocer en qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapa del ciclo de vida de la empresa que estamos viviendo.

Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de inmediato es contar con más clientes. Al principio de la vida de las organizaciones de ventas (o de un territorio) el esfuerzo debe orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para llegar al punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación y para comenzar a ver las ganancias.

Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el mercado? Bueno, si es una empresa estable, probablemente un porcentaje mayor del esfuerzo se orientará a cuidar a los clientes que ya tenemos, y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio (o más productos de nuestra gama) a los clientes estables.

Es crucial que todo Gerente de Ventas comprenda esta realidad, comprobada una y otra vez por los estudios: es cinco veces más fácil (y más barato) venderle a un cliente que ya nos conoce y que ya nos ha comprado, que venderle a un total desconocido.

Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta cantidad de nuestra energía en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar lo ganado por salir a buscar lo que podríamos tener... descuidando lo presente.

¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente? No, de ninguna manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las ventas de la empresa, es montar un balance estratégico de esfuerzos, a fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”. Es decir, montar un modelo mixto podría ser la más sabia decisión.

Por ejemplo, una empresa con larga trayectoria y una cartera muy estable, no debería ignorar a los potenciales nuevos clientes que surgen en el mercado. Pero sí podría dividir claramente a su equipo de representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso de manera exclusiva) a atender a esas cuentas clave que más dan de comer a la empresa. Pero a su vez podría contarse con un segundo equipo de vendedores –incluso con un esquema de remuneración diferente—cuyo fin principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.

De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables serán bien atendidos, y a la vez que la cartera experimentará un desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos clientes.

Una situación lamentable que me he encontrado en algunas organizaciones a las que me ha tocado asesorar, es que en una acción no planificada por atraer nuevos clientes, sin reorganizar al equipo de ventas, los clientes estables, los que más negocios representan para la empresa, comienzan a ser descuidados.

Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas importantes asignadas en su lista, y se les pide que, además, traigan nuevos negocios. Eso, mal manejado, puede resultar en descuido de las cuentas estables y, por supuesto, en pérdida del negocio.

Una acción inteligente por parte del Gerente de Ventas es el de categorizar a las cuentas de su cartera, y asignarles parámetros mínimos de tiempo de atención, contactos, visitas presenciales y calidad de contactación.

Aceptemos que, aunque no lo digamos ante el cliente, no todas las cuentas son iguales. Algunas tienen mayor potencial que otras, y es una acción muy inteligente y estratégica “tirar más balas hacia donde haya más patos volando”. Lo sabemos por sentido común, y porque Paretto ya nos lo dijo con su Principio del 80/20.

Categorizar a las cuentas, de acuerdo con parámetros bien pensados, tiene total sentido. Una categorización que siempre he manejado (y recomendado a mis clientes de consultoría) es la de clientes Triple A (AAA), los mejores, clientes Doble A (AA) los intermedios, y clientes A, los de menos potencial real. Como puede ver, la categorización con letras “A” permite que si un cliente se da cuenta de que está siendo categorizado, siempre se sienta bien de saberse un cliente “A”, que si lo llamáramos “B” o “C”.

El categorizar a los clientes nos permitirá entonces asignar un número mínimo de llamadas personales por mes a esa cuenta, un número mínimo de contactos personales del vendedor por cuenta, y un número mínimo de otras acciones estratégicas de “presencia de marca”.

Con esos datos, dividiendo el número de contactos deseados por categoría entre el número de vendedores con el que contamos, podremos llegar a un número máximo de cuentas categorizadas por vendedor, y se nos facilitará el identificar cuándo un representante de ventas está saturado realmente, o si está llegando ya a ese nivel no deseable en el que la empresa entra en peligro de perder cuentas clave por mala o poca atención.

Este ejercicio debe hacerlo el Gerente de Ventas periódicamente, primero en conjunto con sus vendedores (o algunos de ellos) para acordar los parámetros de medición, y luego con cada vendedor individualmente para definir el potencial de cada cuenta y cuál categoría se le dará.

En resumen, desarrollar una cartera de cuentas es una tarea estratégica de todo Gerente de Ventas, y con las herramientas y conceptos aquí descritos esa labor debería resultar relativamente fácil de realizar.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

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