Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

Por Bernal Monge Pacheco,
Consultor Externo.


Las labores de un gerente general son variadas y complejas y sus responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una organización. El trabajo bien ejecutado de un gerente tiene efectos transformadores.

Los gerentes generales, entre otros aspectos, deben modelar el ambiente de trabajo, es una tarea crítica que considera tres elementos:

   1. Las normas de rendimiento establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios.
   2. Los aspectos mercantiles que determinan cómo es la compañía o empresa y cómo opera.
   3. Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que definen cómo se trabaja.

Asimismo debe formular una visión estratégica, pues son los únicos ejecutivos que pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia particular.

Se deben enfocar también en la correcta asignación de recursos para las estrategias, mantener la empresa económicamente sana y producir utilidades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de obtener importantes ventajas competitivas.

Se deben dedicar a formar gerentes de primera línea, es decir atraer gerentes de talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado.

Los buenos gerentes proponen maneras más sencillas de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con mayores responsabilidades e incentivos salariales. Además, se organizan más en torno a personas que en torno a conceptos y principios.

La última responsabilidad de acuerdo con el criterio de algunos estudios de la administración moderna es la de dirigir las operaciones y su ejecución. Es decir, dirigir el negocio día a día, proponiendo planes sensatos, descubriendo oportunamente problemas y oportunidades y respondiendo adecuadamente a ellos.

Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo que sus planes son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar.

Conocen las capacidades de la empresa, por lo que no la comprometen más allá de lo que puede hacer o está en capacidad de hacer.

Están muy bien identificados con la materia de costos y cómo se comportan de acuerdo con las variaciones en los volúmenes de producción.

Se pueden mencionar otras características o habilidades que presentan los buenos gerentes, como mantenerse bien informados acerca de muchas decisiones operativas que se toman en varios niveles de la empresa, es decir, desarrollan una red de fuentes de información, que permita tomar decisiones oportunas y adecuadas.

La segunda habilidad se relaciona con saber economizar tiempo y energía, para dedicarlo a actividades, decisiones y problemas que realmente requieran atención personal.

Deben ser sensibles a la estructura de poder de la organización y saber indicar el sentido de dirección y son muy hábiles para aprovechar las oportunidades.
Finalmente, tienen un adecuado manejo de la inteligencia emocional, especialmente en cuanto a saber manejar las emociones propias y la empatía o saber considerar o ponerse en la situación de los demás funcionarios de la empresa.



Bernal Monge Pacheco
Consultor externo
Periódico La República
San José, Costa Rica.
17 de setiembre del 2005.

Por Juan Ricardo Wong
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E l pronóstico de ventas es una práctica esencial en las empresas, pero la experiencia empírica muestra que la mayoría de firmas utiliza pocos elementos para su formulación o lo hace sobre bases inconsistentes y poco científicas.

En las puertas de un nuevo año con características muy especiales: electoral, expectativas económicas sobre el TLC con EE. UU. y la prometedora solución de ingresos que se promueve con la reforma fiscal, representa un escenario interesante para reflexionar sobre la gestión de ventas en el 2006 y, por ende, sería importante tomar en cuenta consideraciones técnicas que permitan mejorar la elaboración de pronósticos de ventas.

Las variables económicas, en especial la inflación, no son criterios para estimar o pronosticar ventas; todo lo contrario, son consideradas depuradoras de un pronóstico final, el cual demanda otros elementos para su formulación. Por ejemplo, si se prevé una inflación mayor, lo recomendable sería un nivel de ventas más agresivo con el fin de sopesar la pérdida en el poder adquisitivo. El error común es utilizar la inflación para elevar ventas de un período a otro.

Cualquier estimación necesita de un punto mínimo y máximo. Si se estiman las ventas por debajo del punto de equilibrio, estaríamos condenando el flujo de caja; si se estima por encima de la capacidad máxima-normal de comercialización, no habría forma de lograrlo ya que son niveles inusuales de operación. Entonces, ya se puede asumir que un pronóstico requiere de un nivel mínimo y máximo.

Ahora bien, esa banda requerirá de tres datos esenciales: la venta del período anterior, respetando la estacionalidad de los meses; la tasa de crecimiento promedio de ventas de por lo menos cuatro años anteriores; y el pronóstico de la gerencia de mercadeo y ventas, la cual está en permanente contacto con el mercado. El pronóstico preliminar será el promedio simple de los datos de las cinco variables mencionadas, y el final dependerá de la coyuntura económica a corto y mediano plazo para depurarlo.



Autor: Lic. Juan Ricardo Wong, Decano de la Universidad ULACIT , Costa Rica. E-mail: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. Reproducido por La Universidad de las Ventas por permiso expreso del autor.

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