Por Alex Sheshunoff. (*)
Traducción: La Universidad de las Ventas.
Si el crecimiento en las ganancias es su prioridad principal, entonces usted necesita una solución de ventas total, para traer al banco nuevos negocios. Aquí le presentamos el mapa para lograrlo.
Los bancos han llegado a una intersección crítica. O implementan una solución de ventas totalmente integrada, o corren el riesgo de que muchos de sus tradicionales clientes rentables se lleven su negocio a otras instituciones.
A los bancos se les ha dicho por años “que vendan”, y muchos han tomado pasos para hacerlo. Pero la realidad para la mayoría de los bancos es que una serie de esfuerzos aislados no ha producido nada ni cercanamente parecido a un proceso profesional de ventas y mercadeo.
Sin embargo, unas cuantas instituciones líderes están ahora activa y agresivamente tomando el reto de implementar lo que me gusta llamar “la solución total de ventas”. ¿Por qué llamarla una “solución de ventas”? Porque el objetivo final no es el desarrollo, mercadeo o entrega de servicios financieros (todos los cuales son importantes), sino la venta real del servicio al cliente.
La característica de un buen banco es que provee a sus clientes un servicio personalizado de alta calidad, de manera rentable para la institución. Eso no debería cambiar. Lo que sí debe cambiar es cualquier noción que quede por ahí, de que “nuestros clientes” buscarán al banco si necesitan servicios adicionales. Eso, simplemente, ya no es así. Un lema para el banco de hoy podría bien ser: No demos nada por sentado.
Habrá ganadores... y perdedores
Tres grandes cambios interrelacionados están dándole una nueva forma a los bancos:
Primero, la prioridad número uno para los bancos, según un reciente estudio con presidentes de instituciones bancarias, es el crecimiento en las ganancias, no la calidad del crédito; no el control de gastos, sino el crecimiento en las ganancias.
Segundo, está emergiendo un nuevo enfoque hacia el desarrollar verdaderas organizaciones profesionales de ventas, que integren la más moderna tecnología de información en ventas con una administración de las ventas (no sólo entrenamiento en ventas) altamente enfocada.
Tercero, se está haciendo un claro esfuerzo para impulsar el crecimiento futuro de las ganancias por medio de una combinación de planes estratégicos bien pensados, apoyados áreas por ventas y mercadeo profesionalmente dirigidas.
Las más grandes instituciones, sin excepción, están formalmente tratando de hacer todo lo anteriormente expuesto, con variados niveles de éxito hasta el momento. Pero que ello no lleve a error: todos los bancos tendrán que llegar a eso eventualmente. ¿Por qué todos? Porque aquellas instituciones que no estén mostrando progreso, experimentarán crecimientos más lentos en las ganancias, venderán a menores tasas de precio-ganancia, y terminarán siendo adquiridas por “los bancos ganadores” que venden a mayores tasas de ganancias.
Este concepto de “bancos ganadores” es de interés más que pasajero porque, afortunada o desafortunadamente, dependiendo de su perspectiva, implica también “bancos perdedores”. No perdedores por malas decisiones de crédito, sino perdedores ante competidores más listos y más rápidos. Por más de una década los bancos han estado en un proceso gradual de evolución, pasando de un “status protegido” a “totalmente expuestos a la competencia”. El período de transicisión ya terminó.
Vea más allá de los “refugiados”
Algunos bancos locales recientemente han disfrutado de crecimiento excepcional en medio de la turbulencia que entre los clientes y el mercado han creado instituciones que se han consolidado. Los problemas percibidos en servicio al cliente junto con los cambios usuales asociados con el refundimiento de dos o más bancos, crean “clientes bancarios refugiados”, en busca de un nuevo banco. Sin embargo, después de que el polvo se asiente, la mayor competencia para los bancos locales será otros bancos locales, que también estarán tras esos rentables clientes predispuestos hacia el banco local.
A la larga, los verdaderos ganadores serán aquellos banqueros que desarrollen “valor de franquicia”, que no es sino una forma complicada de decir “una buena y rentable cartera de clientes”. Al final del día, desarrollar y retener a esa rentable cartera de clientes es de lo que se trata el negocio bancario exitoso. Una herramienta clave para lograrlo es la solución total de ventas.
No se detenga en el mercadeo
Las ventas y el mercadeo son funciones distintas. Hablando en términos generales, el mercadeo se usa para lograr posicionamiento y para crear recordación de marca para el banco, sus productos y servicios, por vías tales como el correo directo, la publicidad por medios tradicionales, la folletería en los envíos al cliente y otros recursos parecidos. Muchos bancos paran ahí, y no se enfocan realmente en el siguiente paso crucial, que es la venta en sí de los productos y servicios.
Creemos firmemente que enfocarse en desarrollar un sistema de ventas profesional, es crucialmente importante, porque simplemente eso no existe aún en los bancos.
También sabemos que la solución de largo plazo está en la cuidadosa coordinación tanto del mercadeo como de las ventas. En otras palabras, proponemos usar primero el mercadeo para crear imagen de marca y recordación, y luego darle seguimiento con un esfuerzo de ventas profesional bien enfocado para “cerrar la venta”. Esto no es exactamente una ciencia espacial, pero sí necesita ser hecha excepcionalmente bien, para ganar en el largo plazo.
Una estructura de ventas
Una vez que ha clarificado los papeles del mercadeo y las ventas, usted puede visualizar fácilmente la estructura para una solución de mercadeo y ventas para el banco. A continuación le presento lineamientos de cómo proceder.
1. Asigne responsabilidad a la gente correcta.
La solución de mercadeo y ventas exitosa depende de tener el equipo humano correcto con los productos correctos. Es esencial buscar miembros para el equipo de todas las áreas del banco. El director de mercadeo debería tener una responsabilidad general, siempre que esté calificado para ese rol. Otros miembros deberían incluir al gerente del banco, al director de finanzas y al director de operaciones.
Enfoque al equipo hacia metas logrables y tangibles. La primera meta necesita ser el contar con un plan de mercadeo y ventas por escrito, ligado directamente al plan estratégico del banco y al plan de ganancias. La dirección estratégica general del banco debería ser el elemento que guíe las ventas y el mercadeo. La estrategia podría enfatizar la venta al detalle, préstamos a la pequeña empresa, o algún otro elemento, pero se necesita que haya una clara dirección.
2. Identifique y diríjase a los clientes rentables.
“Conocerás a tu Cliente Meta”. Ese debería ser su mandamiento guía. Usted debe saber quién es su actual cliente rentable, cuáles clientes tienen potencial aún no cubierto, y quiénes son sus prospectos con mayor potencial de rentabilidad.
El reto inicial es organizar y analizar la información que ya tiene sobre su cartera actual, en relación con el uso de servicios y la rentabilidad, junto con sus datos demográficos que le ayudarán a identificar a los más rentables, lo mismo que a otros potencialmente rentables. Más importante aún, usted podrá así enfocarse en la venta cruzada de servicios rentables a aquellos clientes que quiera fidelizar.
Todo el proceso se orientaría de manera directa al mercado. Como ejemplo, la primera parte de su plan de ventas y mercadeo debería enfocarse en el siguiente proceso de tres pasos:
a. Defina sus mercados.
Los mercados difieren dependiendo de sus productos. Los productos relacionados con las empresas y los negocios tienden a tener mercados geográficos más grande que aquellos productos relacionados con el consumidor. En lugar de definir un mercado general para todo el banco, trate de definir cuidadosamente los mercados y de identificar necesidades de productos para ramas individuales.
b. Entienda el ámbito demográfico de cada uno de sus mercados.
La edad, el ingreso, el tamaño de la familia, y los patrones de consumo de productos financieros, son todas variables muy importantes. Sin embargo, tenga cuidado de que en su intento por definir estos mercados específicos, no vaya a adoptar un enfoque demasido angosto o dejar al banco expuesto a ser acusado de ser discriminatorio.
c. Haga coincidir sus productos y servicios a las características de sus mercados.
Los préstamos para educación, por ejemplo, calzan bien con familias que poseen una casa y que tienen hijos en edad estudiantil. Basado en su dirección estratégica: ¿Cuenta ya con los productos y servicios que su mercado demanda o tendrá que desarrollarlos o incluso adquirirlos de terceras fuentes?
3. Ponga metas de ventas
La siguiente tarea es asignar metas de ventas para productos específicos vendidos a cada grupo de clientes. Primero, debe considerar qué contribución ventas y mercadeo harán al plan global de ingresos de su banco. Una vez que el monto en dólares (u otra moneda local) se fije, el director de mercadeo y el director financiero pueden asignar fácilmente metas de productos o categorías de productos (con datos de aquellas áreas del banco responsables por cumplir con las metas de ventas) entre clientes actuales y prospectos.
4. Venda
Hay cuatro canales de ventas básicos de los cuales escoger: correo directo, “call centers”, ventas en persona y la creciente área de ventas por medio de Internet. Algunas personas incluirían aquí la publicidad porque muchos bancos la usan; sin embargo, publicidad no es ventas, y casi nunca resulta en ventas. La publicidad tiene el propósito principal de crear conciencia de marca y recordación, y por lo tanto se le debe dar el debido seguimiento sistemático por uno de los cuatro canales antes citados.
Algunos expertos argumentarán que las ventas en persona son el principal canal de ventas y que se necesita un completo “overjol” en la orientación de la administración. Nosotros creemos que las ventas y la solución de mercadeo de un banco serán exitosos si usan todos los canales disponibles. De hecho, creemos que el valor del correo directo y de los “call centers” ha sido vastamente subestimado. Se debe incluir un proceso dentro de la solución de ventas y mercadeo, que permita a cada canal reforzar la efectividad del otro, de manera similar a como operan otras industrias. Recuerde, siempre se pueden subcontratar afuera del banco la mayoría de las tareas que usted no pueda lograr internamente.
5. Mida los resultados
Si no se puede medir, no se puede manejar. Las ganancias y la rentabilidad de las ventas deben ser medidas para todo el banco, para cada sucursal o agencia, para cada unidad y en niveles individuales de clientes, por lo menos una vez al mes. La rentabilidad de los clientes debe ser medida tanto para el cliente individual como por hogar.
En resumidas cuentas, unas ventas y un mercadeo profesionalmente manejado, es simplemente un proceso altamente organizado para identificar clientes potenciales para sus productos y servicios, y luego venderles. Podría ser necesario brindarle re-entrenamiento a sus actuales ejecutivos de ventas, y capacitación a los nuevos, y podría ocupar contratar servicios. Pero estamos convencidos de que con el apoyo de la administración superior, cualquier banco local puede lograr avances sustanciales hacia la meta de convertirse en una organización realmente efectiva en ventas y mercadeo.
Sobre el autor:
Alex Sheshunoff es presidente de Alex Sheshunoff Management Services, Inc.
