Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.
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¿Cuáles son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas persigue?
1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.
2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.
3. Aumentar la frecuencia de esa compra.
Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el fin último de vender más.
El desarrollo de una cartera de ventas se logra por medio de uno de los dos modelos básicos de ventas, o por la mezcla de ambos:
a. El modelo horizontal de ventas.
b. El modelo vertical de ventas.
Modelo horizontal de ventas:
Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es decir, venderle nuestro producto a más personas de las que actualmente lo están comprando.
Modelo vertical de ventas:
Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está comprando. Es decir, elevar el monto promedio por cliente actual.
¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos conviene más adoptar? Eso depende. Antes de decidirnos a orientar nuestros esfuerzos en una u otra dirección, primero debemos conocer en qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapa del ciclo de vida de la empresa que estamos viviendo.
Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de inmediato es contar con más clientes. Al principio de la vida de las organizaciones de ventas (o de un territorio) el esfuerzo debe orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para llegar al punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación y para comenzar a ver las ganancias.
Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el mercado? Bueno, si es una empresa estable, probablemente un porcentaje mayor del esfuerzo se orientará a cuidar a los clientes que ya tenemos, y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio (o más productos de nuestra gama) a los clientes estables.
Es crucial que todo Gerente de Ventas comprenda esta realidad, comprobada una y otra vez por los estudios: es cinco veces más fácil (y más barato) venderle a un cliente que ya nos conoce y que ya nos ha comprado, que venderle a un total desconocido.
Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta cantidad de nuestra energía en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar lo ganado por salir a buscar lo que podríamos tener... descuidando lo presente.
¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente? No, de ninguna manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las ventas de la empresa, es montar un balance estratégico de esfuerzos, a fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”. Es decir, montar un modelo mixto podría ser la más sabia decisión.
Por ejemplo, una empresa con larga trayectoria y una cartera muy estable, no debería ignorar a los potenciales nuevos clientes que surgen en el mercado. Pero sí podría dividir claramente a su equipo de representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso de manera exclusiva) a atender a esas cuentas clave que más dan de comer a la empresa. Pero a su vez podría contarse con un segundo equipo de vendedores –incluso con un esquema de remuneración diferente—cuyo fin principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.
De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables serán bien atendidos, y a la vez que la cartera experimentará un desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos clientes.
Una situación lamentable que me he encontrado en algunas organizaciones a las que me ha tocado asesorar, es que en una acción no planificada por atraer nuevos clientes, sin reorganizar al equipo de ventas, los clientes estables, los que más negocios representan para la empresa, comienzan a ser descuidados.
Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas importantes asignadas en su lista, y se les pide que, además, traigan nuevos negocios. Eso, mal manejado, puede resultar en descuido de las cuentas estables y, por supuesto, en pérdida del negocio.
Una acción inteligente por parte del Gerente de Ventas es el de categorizar a las cuentas de su cartera, y asignarles parámetros mínimos de tiempo de atención, contactos, visitas presenciales y calidad de contactación.
Aceptemos que, aunque no lo digamos ante el cliente, no todas las cuentas son iguales. Algunas tienen mayor potencial que otras, y es una acción muy inteligente y estratégica “tirar más balas hacia donde haya más patos volando”. Lo sabemos por sentido común, y porque Paretto ya nos lo dijo con su Principio del 80/20.
Categorizar a las cuentas, de acuerdo con parámetros bien pensados, tiene total sentido. Una categorización que siempre he manejado (y recomendado a mis clientes de consultoría) es la de clientes Triple A (AAA), los mejores, clientes Doble A (AA) los intermedios, y clientes A, los de menos potencial real. Como puede ver, la categorización con letras “A” permite que si un cliente se da cuenta de que está siendo categorizado, siempre se sienta bien de saberse un cliente “A”, que si lo llamáramos “B” o “C”.
El categorizar a los clientes nos permitirá entonces asignar un número mínimo de llamadas personales por mes a esa cuenta, un número mínimo de contactos personales del vendedor por cuenta, y un número mínimo de otras acciones estratégicas de “presencia de marca”.
Con esos datos, dividiendo el número de contactos deseados por categoría entre el número de vendedores con el que contamos, podremos llegar a un número máximo de cuentas categorizadas por vendedor, y se nos facilitará el identificar cuándo un representante de ventas está saturado realmente, o si está llegando ya a ese nivel no deseable en el que la empresa entra en peligro de perder cuentas clave por mala o poca atención.
Este ejercicio debe hacerlo el Gerente de Ventas periódicamente, primero en conjunto con sus vendedores (o algunos de ellos) para acordar los parámetros de medición, y luego con cada vendedor individualmente para definir el potencial de cada cuenta y cuál categoría se le dará.
En resumen, desarrollar una cartera de cuentas es una tarea estratégica de todo Gerente de Ventas, y con las herramientas y conceptos aquí descritos esa labor debería resultar relativamente fácil de realizar.
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
Por Laura Flores,
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Para promover una buena imagen de su empresa un vendedor necesita saber mucho más que sólo sobre los productos.
Con frecuencia sucede que nos topamos con una persona que ha trabajado varios años en una organización y desconoce prácticamente todo acerca de ella. No conoce su historia, qué productos y servicios se impulsaron primero, etcétera, pero, peor que eso, no saben cuántas sucursales tiene la empresa, dónde están ubicadas, horarios y mucha otra información importante para el cliente.
Algunos vendedores conocen sólo los productos que ellos prefieren vender y no se informan sobre los demás, quizás porque requieren mayor conocimiento y esfuerzo para venderlos.
También, en algunos casos, los empleados, vendedores incluidos, no conocen los procedimientos básicos de un trámite relativo a la venta misma de los productos y servicios que ellos mismos promueven. Eso es una calamidad ante la mirada de un cliente actual o potencial.
Cuando hablamos de conocimiento acerca de la empresa no nos referimos sólo a su historia, nos referimos a todo.
Una excelente carta de presentación para la empresa es que los clientes puedan relacionarse con vendedores que tienen un dominio amplio de su empresa. Cuando esto se da en la práctica, ellos son promotores y embajadores de relaciones públicas de sus empresas, pues con su conocimiento y buen manejo de los temas fortalecen la buena imagen de su organización.
Para tener una idea más o menos general sobre los conocimientos básicos de la empresa que deben tener sus representantes, o sea, vendedores, a continuación se sugiere una lista de temas a incluir en cursos de inducción y actualización.
• Fecha de fundación de la empresa.
• Nombre de sus fundadores.
• Gama general de productos y servicios que se prestan y los trámites para adquirirlos, pues aunque el vendedor no desee venderlos, si el cliente pregunta por ellos éste tiene que responder apropiadamente.
• Nombres de los funcionarios a cargo de jefaturas, supervisorías, gerencias, junta directiva, etcétera.
• Número y ubicación de oficinas descentralizadas.
• Nombre y ubicación de “todas” las dependencias de la sucursal o agencia donde trabaja, incluyendo las administrativas.
• Horarios de las diferentes oficinas, aún de otras sucursales y agencias. (El cliente tiene derecho a preguntar a los vendedores y ellos deben saber responder).
• Número aproximado de empleados de la empresa, incluyendo oficinas descentralizadas. (Esta información da una idea al cliente de la expansión que ha logrado la empresa, y de su fortaleza)
• Criterio general del quehacer de cada oficina; por ejemplo, a qué se dedican: planificación financiera, planeamiento administrativo; quién se encarga de la selección del personal, pues no todas las empresas tienen departamentos de personal o de recursos humanos.
• Conocimiento general de la cartera de clientes de la organización.
• Conocimiento más detallado sobre la cartera de clientes de la línea de productos que se le ha asignado promover: Cantidad, perfil, etcétera.
• Requisitos básicos para adquirir los productos y servicios.
• Tiempos promedio para entrega de productos.
• Tiempos promedio para atención de reclamos.
• Tiempos promedio de reparación o ajuste de fallas en productos devueltos.
• Conocimiento relativamente amplio del quehacer del departamento de mantenimiento o soporte técnico.
• Políticas de servicio al cliente.
• Planes de incentivos a clientes, ya sea por volumen o repetición de compras, por años de lealtad a la empresa, etcétera.
• Organigrama de la empresa.
• Líneas de mando.
• Otros.
Hace poco tuve una excelente impresión de un vendedor de mostrador de la Farmacia Fischel en Costa Rica. Resulta que en el punto de venta donde él trabaja no tenían disponible de un producto que yo necesitaba. El vendedor sabía cuál sucursal, después de la suya, quedaba más cerca de mi casa, y me lo hizo saber; además, consultó en su computador si en ella tenían el producto que yo necesitaba y cuánto valía, todo ello mientras yo esperaba al teléfono, y sin que yo se lo pidiera.
Finalmente le pedí el número de teléfono de la sucursal para llamar y saber a qué hora cerraban; no sólo me dio el teléfono sino que me dio el horario de esa otra sucursal, eso aún cuando él no trabaja en ella y tienen horarios diferentes. ¡Eso es Servicio al Cliente!
Vendedor no es sólo el que visita al cliente: finalmente todos somos vendedores de algo, aunque sea de nuestra propia imagen. Pero en este caso nuestros consejos van dirigidos a vendedores de mostrador, vendedores que trabajan vía telemercadeo, vendedores de carros, de pizzas, de tiquetes aéreos, de bienes raíces, de servicios bancarios, seguros, y todos los demás.
Fíjense en el ejemplo que puse: el producto que yo necesitaba valía menos de $20 y él hizo todo ese trabajo por ese monto, ¡y sin esperar comisión por ello!
Aunque el costo del servicio o producto no debe ser parámetro para decidir si se dará un servicio de calidad al cliente, es lógico preguntarse, especialmente para aquellos servicios cuyo costo es más elevado, y además, si hay comisión de por medio, ¿por qué muchos vendedores no se esfuerzan suficiente por darle al cliente lo que éste espera?
Laura Flores es Relacionista Pública con amplia experiencia en el campo del Servicio al Cliente, imagen y comunicación interna y externa. Ha logrado poner en práctica sus conocimientos tanto en la empresa pública como en la privada, en ambas con buen suceso y reconocimiento. La autora forma parte del staff de Consultores Adjuntos de la Universidad de las Ventas. Para contactarla, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
Por Laura Flores
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¿Condiciona el nivel de productividad de sus vendedores, sus pensamientos, actitudes, reacciones y sentimientos hacia ellos?
- ¿Considera usted los errores de sus vendedores como una oportunidad para reforzar su formación y para conocer más de ellos?
- ¿Cuál es su primer pensamiento cuando un vendedor, típicamente bueno, de un momento a otro no está vendiendo de acuerdo con sus expectativas?
- ¿Sus sentimientos y actitudes hacia sus vendedores están condicionados a un “permanente” buen rendimiento, o los puede mantener positivos aún cuando la productividad de alguno, o algunos de ellos está atravesando por una situación difícil?
- ¿Puede usted mantener ante sus superiores una actitud de apoyo a hacia sus mejores vendedores, aun cuando esté usted recibiendo todo el malestar por la baja en la productividad de uno o algunos de ellos?
- ¿Puede usted olvidar con facilidad y volver a creer y confiar en sus vendedores cuando salen de una racha de baja productividad, o se las recuerda, consciente o inconscientemente, cuando se le presenta una oportunidad para hacerlo?
- ¿Aprecia usted, auténticamente, a su equipo de ventas?
Laura Flores es Relacionista Pública con amplia experiencia en el campo del Servicio al Cliente, imagen y comunicación interna y externa. Ha logrado poner en práctica sus conocimientos tanto en la empresa pública como en la privada, en ambas con buen suceso y reconocimiento. La autora forma parte del staff de Consultores Adjuntos de la Universidad de las Ventas. Para contactarla, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
Por Laura Flores
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“Podemos resumir la palabra “negociar” como la acción mediante la cual pretendemos descubrir las necesidades y motivaciones nuestras y de la persona con que negociamos.”
Podemos decir, idóneamente, que al iniciar una negociación estamos iniciando acciones mediante las cuales perseguimos descubrir las necesidades y motivaciones nuestras y de la persona con quien negociamos; también, que el fin de la negociación es cuando hemos logrado identificarlas.
La clave de una negociación “efectiva” o ideal es cuando ambas partes salen ganando y quedan satisfechas; donde se llega a acuerdos tanto de cooperación como de competitividad.
Si lo anterior lo tienen como premisa nuestros vendedores cuando visitan un cliente con el propósito de hacer negocios, también el gerente de ventas podría tenerlo como premisa a la hora de negociar con sus vendedores.
El gerente de ventas es un vendedor de trayectoria, de muy alto nivel; por eso es el gerente de ventas, y por eso se espera que sea un experto en negociación. No deje de vender ni de negociar aunque ya no tenga una cartera de clientes; hágalo diariamente con sus vendedores.
Si le es posible, cree un ambiente de negociación aun cuando deba informar nuevas decisiones no negociables, decisiones que ya fueron tomadas y por algún motivo extraordinario no se pueden echar atrás; el ambiente que usted cree para el momento de informarlas puede favorecer su aceptación.
Algunos de los motivos de negociación de un gerente con sus vendedores podrían ser:
- Aumento de salarios y comisiones.
- Asignación de clientes.
- Solicitudes de pasantías o capacitación dentro o fuera del país.
- Expectativas de promoción.
- Solicitud de tiempo para cumplir una cuota.
- Solicitud de beneficios especiales para clientes especiales.
- Aumento de atribuciones y poder de decisión del vendedor.
- Cambios en el horario, procedimientos, etcétera.
Otros motivos de reunión del gerente de ventas con un vendedor, que aunque no son negociaciones propiamente dichas, a veces se desenvuelven dentro de un marco muy parecido a la negociación, podrían ser:
- Conversaciones relativas a la evaluación por productividad de un vendedor.
- Explicaciones de un vendedor sobre por qué hizo o no hizo algo en particular, o por qué tomó ciertas decisiones.
Si el gerente de ventas pretende hacer la negociación ideal con sus vendedores, es importante que tenga presente la cooperación, la cual se da si, y sólo si, ambas partes tienen y manifiestan un verdadero deseo de llegar a un acuerdo que les beneficie a ambos, acuerdo en el cual cada uno logre lo mejor para sí, y donde detecte ganancia a nivel competitivo.
En este punto el gerente debe dar el primer paso para que su vendedor perciba su intención de cooperación y se disponga él también a ser cooperador. Igualmente en cuanto al aspecto competitivo se refiere, el vendedor debe percibir que no hay intención de que pierda en la negociación, sino de que ambos queden satisfechos con el resultado.
Como puede ver, el elemento competitivo no implica ganancia para uno y pérdida para el otro. Es perfectamente posible lograr el mejor acuerdo para sí sin que el otro salga perjudicado, y eso sólo se logra con la disposición hacia la cooperación.
Cuando tanto el gerente de ventas como el vendedor están dispuestos a hacer concesiones, podemos hablar de negociación; de otra forma, se trataría más bien de una conversación informativa o de una conversación impositiva, pero no de una negociación.
Siempre que negocie con sus vendedores, ya sea en forma individual o grupal, procure que se logren resultados concretos. Es desalentador invertir tiempo en una negociación y que al final no quede claro el resultado.
Igualmente, es ideal que su deseo como negociador sea que, al terminar la negociación, no queden sinsabores en su personal. Se debe procurar que el final siempre provea un incremento psicológico en la contraparte, o sea, su vendedor.
Negocie con su personal, véndales sus ideas. Aun cuando usted tenga la autoridad y todo el poder sobre ellos, trate de no usarlo si no es necesario, y no olvide que la venta es un proceso, así que invierta el tiempo necesario en ese proceso, así como lo hizo con sus clientes. Verá que los resultados serán de mayor alcance que si se impone o simplemente informa nuevas decisiones.
Haga que ellos sientan que fueron parte de la decisión final. Esto es de importancia mayor cuando sus vendedores son profesionales de alto nivel y experiencia.
Laura Flores es Relacionista Pública con amplia experiencia en el campo del Servicio al Cliente, imagen y comunicación interna y externa. Ha logrado poner en práctica sus conocimientos tanto en la empresa pública como en la privada, en ambas con buen suceso y reconocimiento. La autora forma parte del staff de Consultores Adjuntos de la Universidad de las Ventas. Para contactarla, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)