Olman Martínez

Licda. Grettel Alvarado.
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• Cómo lograr calidad y satisfacción del cliente sin que tener que invertir muchos recursos.
• Ambitos de acción en que puedo trabajar para ofrecer calidad en mis producto o servicios.
• Cómo puedo lograr el punto de equilibrio entre la satisfacción del cliente y el presupuesto que se me ha asignado.
• La contaduría como una herramienta de apoyo y control en la gestión de ventas.

Cómo lograr calidad y satisfacción del cliente, sin que tener que invertir muchos recursos

Es sabido que si logramos satisfacer las necesidades de los consumidores que conforman nuestro mercado meta, lograremos no solo tener un acertado posicionamiento en el mercado, sino que también motivaremos la recompra y lograremos, además, crear lealtad en él.

Pero se sabe también que los recursos con que cuentan las empresas son limitados... y no así sus necesidades.

¿Necesitamos realmente contar con un presupuesto voluminoso para lograr satisfacer a nuestros clientes? En realidad no. Lo que necesitamos primero es conocer bien a nuestro cliente y orientar nuestros esfuerzos en función de su satisfacción.

Antes de incursionar en las implicaciones prácticas que tiene la afirmación ¨los recursos de las empresas son limitados pero no así las necesidades de sus clientes¨ es conveniente tener claro el concepto de ¨Grado de Satisfacción del Cliente¨. Así podremos dimensionar los requerimientos o pasos a seguir en la búsqueda del cumplimiento de ese objetivo.

Definiendo “Satisfacción del Cliente:

Por satisfacción del cliente, se entenderá ¨El resultado que obtiene el consumidor al comparar los beneficios recibidos al adquirir el producto o contratar los servicios y entre los beneficios esperados antes de comprarlo¨.

Es decir, si después de realizar la compra y de utilizarlo o consumirlo, el consumidor cree que el bien o servicio ha llenado sus expectativas, ¡se sentirá satisfecho¡ y posiblemente compartirá sus experiencias con otros consumidores sean éstos reales o potenciales. De esa forma contribuirá de manera directa e inconsciente con el reconocimiento que tendrá nuestro producto o servicio en ese mercado.

Pero, para lograr esos niveles de satisfacción tan anhelados, las empresas deben ofrecer calidad en sus servicios o productos. Y este requerimiento de calidad va más allá de ofrecer productos libres de defectos. Más bien va orientado a obtener ¨cliente complacidos¨.

¿Cuáles son los ámbitos de acción en que puedo trabajar para ofrecer calidad en mis productos o servicios?

Lo primero que se requiere es romper con el concepto tradicional de calidad y darle la amplitud que su significado tiene.

Claro que existe una variedad de opciones en las que puedo distinguirme y de esta forma lograr satisfacer las diferentes exigencias, que por sí solas son tan cambiantes en nuestros clientes.

Entremos a comentar brevemente algunas de ellas:

Desempeño: El grado de funcionamiento eficiente de mi producto frente a las diferentes condiciones de uso previstas e incluso su grado de respuesta frente a situaciones diversas.

Características: Se refiere a los atributos específicos que puedan mejoran o facilitar la experiencia en su uso.

Confiabilidad: En cuanto a la baja probabilidad de fallas dentro de su período de funcionamiento.

Conformidad: Grado en que el producto o servicio satisface las expectativas del cliente.

Durabilidad: El tiempo de uso antes de que requiera ser remplazado.

Servicio: En cuanto a la prontitud y facilidad de reparación, así como al personal que presta el servicio.

Estética: A la forma en que el producto o servicio es percibido por el consumidor.

Calidad percibida: En cuanto a la calidad que se deduce por la marca del producto.

Una vez que se tiene claro los puntos anteriores, pasamos a la segunda etapa.

¿Cómo puedo lograr el punto de equilibrio entre la satisfacción del cliente y el presupuesto que se me ha asignado como Gerente de Ventas de mi empresa?

Lo anterior es de suma importancia, ya que no podemos obviar la siguiente relación:

Satisfacción del cliente = Aumento en las ventas.

Para resolver lo anterior es necesario tener presente los siguientes aspectos:

1. ¿Es el presupuesto asignado el que me va a permitir cumplir con los objetivos que se me han encomendado ?

2. ¿Ha sido el Método de estimación o proyección de mis ventas el adecuado?

3. ¿Cuento con un plan estratégico capaz de impulsar el desarrollo de mi producto o servicio ?

Es en estas interrogantes que cobra importancia la contaduría, ya que se constituye en una herramienta de apoyo y control en la gestión de ventas.

Es decir, no se puede crecer sin antes controlar y establecer los lineamientos generales por los cuales debo guiarme. No es extraño escuchar preguntar a un gerente de ventas “¿Debo incrementar mis ventas en un 25% respecto del año pasado con el mismo presupuesto en publicidad y promoción que tenía en ese entonces?”

Pareciera muy obvia la respuesta, ¿Pero tiene en realidad validez dicho cuestionamiento? ¿Qué relación tiene ese presupuesto con la contaduría? , ¿En qué medida me puede ayudar ?

La contaduría como una herramienta de apoyo y control en la gestión de ventas.

Si bien es cierto la contaduría es un área de la administración abocada a medir la razonabilidad de los estados financieros de la empresa, éste es un enfoque un tanto reducido, ya que nos podemos apoyar en ella como una herramienta de control y revisar los supuestos que los fundamentan. De esta forma determinamos aspectos tales como:

• El método utilizado para la elaboración del pronóstico de ventas.
• La estimación de mi participación en el mercado a partir de un precio y de un nivel de gastos de marketing.
• El nivel de ventas esperado.
• El nivel de ingresos que necesitaría para cubrir mis gastos.

De igual manera me permitiría replantearme aspecto tales como: Si los objetivos que persigue la compañía pueden ser cumplidos con las estrategias desarrolladas, y evaluarlas en función del plan trazado.

Como se puede apreciar, la búsqueda de mecanismos que permitan satisfacer a nuestros consumidores es un esfuerzo en conjunto que involucra a todos los departamentos de una empresa, incluyendo la auditoría. Esfuerzos orientados a hacer que nuestro negocio perdure a través del tiempo.

Grettel Alvarado es Licenciada en Contaduría, y es una experta consultora en Control y Desarrollo Empresarial. La autora forma parte del staff de Consultores Adjuntos de La Universidad de las Ventas. Contáctela por medio de su dirección electrónica: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.

Los especialistas en comportamiento laboral han llegado hace años, casi al unísono, a una conclusión que es de especial interés para las organizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.

El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.

Podría pensarse, entonces, que dando acciones, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues vieran que eso no es necesariamente así.

Grandes empresas que han dado algunas acciones al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.

El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.

Todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.

Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.

Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “microadministradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización.

Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?

Es obvio que los jefes microadministradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el recurso humano que tienen asignado.

¿Cuáles son las razones de la mentalidad microadministrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.

En primer lugar, un jefe microadministrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciando el potencial de su equipo.

¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?

Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en ese programa que tiene en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente.

Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que usted se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.

En segundo lugar, el jefe microadministrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal.

Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.

El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabilidad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad.

Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.

Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.

En tercer lugar, un jefe microadministrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus “seconds”, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.

Ese temor, en un verdadero líder, es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona la el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Ello no es realmente cierto.

Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.

Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que hoy usted ocupa.

Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.

Esas tres son las razones más comunes del comportamiento microadministrador. Puede ser que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control.

Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.

Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica.

Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.

Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita.

Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema.

Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomendable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.

Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, pues ahí vale el tipo de decisión consultada.

Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración.

Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.

Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática.

Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.

¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe.

Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad.

Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante su empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.

Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!

Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Lic. Manrique Chacón.

Me inspira el escribir este artículo el haber leído hace pocos meses un documento, resultado de varias sesiones de enfoque con jefes de una institución bancaria, en el cual varios jefes se quejaban del “escaso tiempo” que tenían para realizar sus labores y cumplir además con responsabilidades familiares o sociales.

Al presentar aquí mis ideas al respecto quiero aclararles desde el principio que no me considero perfecto en el manejo de mi propio tiempo. Por el contrario, concuerdo con esos jefes en sus apreciaciones sobre la escasez del tiempo.

El personal que trabaja a mi lado sabe cómo tengo que hacer a veces “de tripas chorizo”, como dicen en mi pueblo, y ya no parece chiste aquello de que mejor dejo una foto en la casa para que los chiquillos me reconozcan.

Pero sí voy a intentar compartir con ustedes algunos pensamientos sobre el manejo del tiempo, la organización ejecutiva y el “sacar la carga de trabajo”. Tal vez algunas técnicas que me han funcionado a mí puedan servirle también a usted.

Lo primero que viene a mi mente es que la idea de que “no hay tiempo” parece ser inconsistente con la verdad física del universo: el día tiene 24 horas, y tiempo es lo que más hay, porque es constante.

¿Por qué a algunos buenos y eficientes ejecutivos sí les alcanza el tiempo y a otros –igualmente buenos—no? Parece ser que la respuesta va más bien por el camino del “uso del tiempo”. La “organización ejecutiva” es la diferencia.

Un consejo inicial que siempre nos dan los expertos, es que conozcamos bien y aprovechemos al máximo los “recursos” con los que nos ha dotado la empresa para hacer el trabajo. Muchas veces fallamos porque hacemos algo “a pie” en lugar de “irnos en jet”.

Por ejemplo, conozco a algunos ejecutivos que no han querido aprender a usar el Excell. Y montan una tabla matemática “a mano” en Word! Imagínense cuánto tiempo se ahorrarían si sólo aprendieran a conocer y aprovechar mejor las herramientas de trabajo.

Otro ejemplo de no aprovechar los recursos es cuando somos demasiado “centralistas”. El jefe que no delega y que quiere continuar realizando él toda la parte operativa –como cuando no era jefe—o revisándola a cada momento, está desaprovechando sus recursos. Recuerde que la satisfacción del jefe se da al lograr cosas por medio de otras personas.

La priorización de tareas es otra técnica que uso, y aunque no siempre la sigo al pie de la letra (debido a los conocidos “proyectos emergentes”) debo decir que sí me ha ayudado a organizarme mejor. Hace tiempo tuve que aprender a manejar la diferencia entre lo que es “urgente” y lo que es “importante”.

Muchas veces me di cuenta de que estaba lleno de proyectos urgentes que no eran importantes y por ellos dejaba sin realizar lo que sí era importante y lo que traería mayor productividad. Entonces, mi consejo aquí es que priorice con base en lo más “importante”. Sin embargo, tenga cuidado, los “urgentes” también pueden ser “importantes”; use su sentido común.

Llegar temprano... Aceptemos que no es siempre fácil. Salir de la casa, desayunar a medias con la familia, luchar con el tránsito y los embotellamientos... Yo también conozco la sensación. Sin embargo, cuando uno acepta un puesto de jefatura debe comprender que la aceptación lleva inherente algunos sacrificios. Uno de ellos es que no podemos manejarnos por un reloj marcador (¡desafortunadamente!).

Cuando logro llegar una hora antes de la entrada normal, siento que el día me rinde más. Es cuando –por lo general—no hay llamadas telefónicas, y eso me da oportunidad de abstraerme en trabajos que ocupan un poco más de concentración intelectual.

Algunos trucos que me han funcionado, es aprovechar los minutos perdidos. Se dice que la vida no se nos va en días perdidos, ni en horas... la vida se nos va en minutos o incluso en segundos perdidos. Es lo que hagamos con esos “minutos perdidos” lo que a veces cuenta.

Antes se me ocurrían ideas buenas (digo yo) en lugares poco comunes, tal vez haciendo antesala para una reunión o de camino a la casa. Como no las anotaba se me olvidaban y perdía la oportunidad de aprovechar minutos. Luego aprendí a andar una libretita y anotar rápidamente la idea; por ejemplo, un concepto para una carta que debo escribir o una anotación para la Gerencia.

También tengo amigos ejecutivos que andan en el carro una grabadora pequeñita, de esas que llaman “periodísticas”, y van dictando instrucciones para sus secretarias o grabando ideas.

Otro inconveniente que encuentran con el tiempo, es que les llegan demasiados documentos, notas, cartas y envíos similares para leer. Es un hecho, a mí me pasa lo mismo. Vivimos en una era en que estamos hiper-bombardeados por información.

Obviamente, a lo que yo he recurrido es a ser muy selectivo, no queda otra. Leo títulos, identifico temas, y distribuyo. A veces pongo a algunos colaboradores a leer para luego resumir o informarme.

También nos convendría tomar unos de esos cursos tan comunes en el mercado hoy en día, en que le nos enseñan a leer. A veces leemos tan lento, vocalizamos, repetimos, nos devolvemos, que perdemos minutos valiosos por no haber perfeccionado la técnica de la lectura.

En suma, yo creo que el asunto del tiempo será tema de toda la vida para nosotros. Pero yo pienso que a veces, más que falta de tiempo, es un asunto de actitud y de estrategia.

Si usted se vive diciendo constantemente que no le alcanza el tiempo, que no tiene tiempo para nada, que está saturado... yo creo que eso le perjudica más allá de la falta misma de tiempo. He escuchado tanto sobre el tema de la autosugestión y de la mente, que estoy convencido de que es más saludable decir “lo voy a hacer”, “lo voy a lograr”, que convertirse en un “quejador” crónico.

Finalmente, debo decir que es curioso, pero lo he visto una y otra vez: los buenos ejecutivos siempre encuentran el tiempo necesario para realizar los trabajos y desarrollar los proyectos que sus jefes les piden.

Incluso por imagen: un ejecutivo que le responde a su jefe que “no tiene tiempo”, terminará siendo percibido como negativo, o desorganizado, o poco colaborador. Lamentablemente esa es la naturaleza humana.

Así que mi consejo final en esto es: No diga que no, inténtelo. Reorganícese, reacomódese, redistribuya las tareas, pero acepte el reto. Ese es parte del mundo ejecutivo en el cual usted y yo estamos sumidos.

Y parafraseo al poeta cuando dijo: Tiempo, divino tesoro. Lástima que te desperdicies en los desocupados.

Dr. Edgardo Frigo,
Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad
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La falta de comprensión de cuál es el trabajo de un gerente está tan extendida -entre los mismos gerentes y entre quienes pagan su salario- que vale la pena analizar esta situación.

En muchas empresas, particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cuál es su trabajo. La falta de comprensión de cuál es realmente el trabajo de un gerente está tan extendida -entre los mismos gerentes y entre quienes pagan su salario - que vale la pena analizar esta situación.

La supervisión

Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas. Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro.

Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados.

En las organizaciones más simples no existe la función de supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; éste es el caso de un puesto callejero de venta de "hot dogs". Cuando en la organización trabaja más de una persona existe la función de supervisión, probablemente la más importante en organizaciones complejas.

Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.

Las tareas del jefe

• ¿Qué esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen:

• Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados.

• Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

• Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas, procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear.

• Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas.

• Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.

• Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados.

• Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.

• Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores.

Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma.

La claridad en la tarea

Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cuál es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es indelegable.

Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organización se resiente significativamente.

La planificación

El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo.

A partir de la misión de la organización y de la función, de los objetivos generales del área y de los recursos disponibles, el supervisor establece cómo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades.

Para esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de planificación no puede ser delegada a los subordinados. La planificación es una tarea individual del supervisor, que luego deberá hacerse responsable de ella ante su propio jefe.

La asignación de tareas

Esta es otra capacidad básica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qué hay que hacer, para cuándo, cómo, con qué recursos y dentro de qué límites.
Los subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con él por algún motivo razonable.

Los jefes pueden discutir la asignación de tareas con sus subordinados, y todos lo hacemos cotidianamente, especialmente para dar el contexto de la tarea y para asegurarnos que la tarea esté al alcance de las capacidades del colaborador o ayude a desarrollarlas.

Pero cuando un superior ha asignado una tarea a un subordinado y éste la ha aceptado, la responsabilidad del subordinado es hacerse responsable de cumplirla en el tiempo, forma y dentro de los límites especificados por su supervisor.

El control

El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere información confiable que le permita ver cómo van las cosas, y corregir sobre la marcha los errores si fuera necesario.

En el trabajo cotidiano, frecuentemente tenemos que hacer ajustes de muchos tipos: establecer modificaciones a la tarea, asignar más o menos recursos, ajustar los tiempos, etcétera.

Los mecanismos de control también sirven para que los subordinados estén al tanto de lo que está pasando. Para esto, se requiere una comunicación amplia y honesta en los dos sentidos.

En muchas organizaciones los problemas de comunicación interfuncional son cotidianos. La experiencia diaria muestra ejemplos de comunicación superior - subordinado infrecuentes, estrechas, parcializadas e incluso deshonestas, lo que resiente de modo extraordinario la posibilidad de control efectivo de las tareas asignadas.

El desarrollo de los subordinados

Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas.

La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.

Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. También es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicación con su personal.

Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

La evaluación de los subordinados

La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe.

Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluación.

La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Este feed-back, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado.

Permite apreciar los esfuerzos que hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula para mejorar. También afecta no solo el desarrollo, el progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino también su valoración personal y su autoestima.

Cuando las tareas de evaluación son realizadas adecuadamente, en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y honesto de información.

La responsabilidad

A los gerentes se les paga, en última instancia, por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados - ante sus superiores.

Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial.

Los problemas en el desempeño de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo... siempre que, además de la responsabilidad por este desempeño, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla.

Evaluando gerentes

Cuando se evalúa la efectividad del trabajo gerencial, en principio se analizan los puntos mencionados más arriba: para qué existe el puesto, cuales son sus principales responsabilidades y cuales son los principales desafíos actuales para la posición.

Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol: la calidad del proceso gerencial, la calidad de la asignación de tareas, y la forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados.

En conjunto, esta evaluación permite ver si los gerentes de la organización comprenden claramente cual es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organización obtenga resultados de calidad.

Cuando el desempeño de los jefes y gerentes continúa dejando disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales será la herramienta adecuada para que los directivos de la organización comprendan qué está fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organización.

El Prof. Frigo es coordinador del Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. Visite su página: www.forodeseguridad.com . Si desea contactarlo, puede hacerlo por medio de la siguiente dirección electrónica: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. Este reporte especial es propiedad intelectual del Prof. Frigo. Permiso de reproducción concedida por el autor a La Universidad de las Ventas.