Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Cuando era niño me fascinaba observar a las aves volar en grandes bandadas. Los zanates llegaban a los parques de mi ciudad natal antes de las cinco de la tarde y competían con los bulliciosos pericos por los árboles más apetecidos. Las garzas se arremolinaban blancas y majestuosas alrededor del ganado a quitarles garrapatas. Pero había un tipo ave que me intrigaba. A diferencia de los pericos y los zanates que parecían desordenados, estas volaban formando claramente una uve (V), y parecían, más que volar, estar planeando y deslizándose por las alturas con una facilidad asombrosa. Nunca las vi aterrizar ni supe adónde se dirigían. Pero cuando con curiosidad de niño indagué, me contaron que esos pájaros tan ordenados eran los gansos.

Muchos años después llegó a mis manos una revista sobre temas de la naturaleza y con renovado interés aprendí por qué los gansos vuelan en formación de uve, y cómo esa acción les convierte en un ejemplo interesantísimo sobre lo que es el trabajo en equipo.

Dicen los estudiosos, que al volar en formación de uve, los gansos se favorecen con una corriente de aire que se va formando a partir del líder (el ganso que va adelante) y que les permite volar más rápido y con menos esfuerzo. Los científicos han calculado que al volar así, cada ganso se aprovecha del esfuerzo del que va delante de él, y el rendimiento de vuelo de toda la bandada puede subir hasta en un 70 por ciento, dependiendo de las condiciones del tiempo.

Lección No. 1:

Con el trabajo en equipo se produce sinergia: uno más uno no es dos, sino tres o cuatro. Al trabajar en equipo se nos facilita tremendamente el logro de metas y el proceso mismo de productividad. Al trabajar en equipo, los resultados finales se incrementan, a veces a niveles asombrosos.

Según ese estudio, adelante van los gansos más fuertes aleteando enérgicamente. Atrás van los gansos más viejos, o los más débiles, o los enfermos.

Lección No. 2:

No todos podemos aportar igual o lo mismo al equipo. Unos aportan energía y dinamismo, otros aportan experiencia. Unos tenemos aptitudes para el proceso, otros por naturaleza se inclinan más hacia el pensamiento creativo y directivo. Unos tenemos ciertas habilidades y otros, otras. Pero todos somos piezas importantes en el engranaje de nuestra unidad. Es en la diversidad de fortalezas, justamente, en donde radica la fuerza del equipo.

Interesantemente, los gansos que van atrás del líder van graznando, es decir, emitiendo periódicamente el sonido característico de esas aves. Pero, cosa curiosa, dicen que el que va adelante, el líder (y a veces los que le siguen de cerca en la punta de la uve) no graznan: esos van –literalmente—“con el pico callado”. Las conclusiones de los estudiosos apuntan a que los gansos de atrás van dándole ánimos al que va adelante (o a los que van adelante) porque el esfuerzo del que va en la punta siempre es mayor. El líder no lleva a nadie adelante en su bandada, y por eso él sí debe hacer un mayor esfuerzo al aletear.

Lección No. 3:

Debemos apoyar a nuestros líderes. Se nos dice que los que están a la cabeza deben motivar a sus colaboradores, pero a menudo escuchamos la pregunta salida de la boca de los líderes: “¿Y a mí quién me motiva?” La respuesta es clara: la motivación también viene de su equipo. A veces somos rápidos para criticar, pero somos lentos para dar una palmadita en la espalda. Nuestros líderes también requieren aliento, reforzamiento positivo y buena retroalimentación para que puedan llevar adelante la productividad de nuestro equipo.

Es curioso, pero el ganso líder no se mantiene permanentemente en la posición de la punta. Cada cierto tiempo (horas tal vez, dependiendo de la longitud de su travesía) el líder se pasa para atrás, y otro de los gansos toma la delantera. Entonces el que era líder puede descansar por un rato y retomar energía. Los gansos fuertes se van turnando y ocupando cíclicamente la posición de líderes.

Lección No. 4:

Los líderes de las organizaciones también necesitan remozar sus energías. Es un hecho que los equipos llegan a “cansarse” de un estilo de liderazgo o del líder mismo cuando éste lleva mucho tiempo al frente. Además, el líder mismo puede “reiniciar con nuevos aires” si se le asigna una nueva posición dentro de la organización o incluso un nuevo equipo. Aunque esto no es siempre así, es posible que la rotación periódica (por ejemplo, con ciclos quinquenales) sea una inteligente acción de las organizaciones que deseen renovar la energía de sus equipos y aprovechar mejor la experiencia acumulada de sus líderes.

Cuando un ganso se cansa –por su edad—o se enferma y tiene que descender, dos gansos bajan con él y lo acompañan hasta que se recupera o hasta que muere. Si se recupera, lo ayudan a incorporarse a otra bandada. Si muere, los dos gansos “amigos” se unen a otros gansos y continúan su travesía hacia el destino original.

Lección No. 5:

Necesitamos fomentar constantemente la solidaridad humana dentro de nuestros equipos. Una de las razones más fuertes de motivación entre las organizaciones la constituye la posibilidad de “llevarme bien con la gente con la cual trabajo”, es decir, el compañerismo y la camaradería. Un equipo solidario, que tiende la mano a los miembros que lo necesiten, se convierte en un equipo sólido y de alto rendimiento.

No sé si los gansos coincidirán en todo con el concepto de trabajo en equipo que tratamos de impulsar en las organizaciones, pero es posible que –a su manera—sigan las mismas reglas (o nosotros, sin saberlo, las de ellos). Podemos ser diez personas y trabajar en grupo. O podemos ser diez personas en nuestra unidad, y trabajar en equipo. La diferencia entre una y otra será perfectamente obvia en los resultados: Trabajando en equipo producimos más, con menos esfuerzo, y con mayor satisfacción.

Para concluir, voy a trascribir la definición de “equipo” de Mark Stanton, uno de los más grandes expertos en Trabajo en Equipo. Dice: “Un equipo es un grupo de personas altamente comunicativas, con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes, con un propósito en común, que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados”.

¿Coincide la realidad de nuestro grupo con esa definición? Si aún no es así, aprendamos de los gansos, y comencemos a volar en formación de éxito hacia las cumbres de la productividad.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.

Los especialistas en comportamiento laboral han llegado hace años, casi al unísono, a una conclusión que es de especial interés para las orgzanizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.

El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya a la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.

Podría pensarse, entonces, que dando “acciones”, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues vieran que eso no es necesariamente así. Grandes empresas que han dado algunas “acciones” al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.

El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.

La Universidad de las Ventas impulsa la estandarización de un estilo de liderazgo llamado el Estilo Ideal Administrativo, o EIA. Uno de sus cuatro componentes es el de Participación, y dice que todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.

Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.

Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “microadministradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización. Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?

Es obvio que los jefes microadministradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el recurso humano que tienen asignado.

¿Cuáles son las razones de la mentalidad microadministrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.

En primer lugar, un jefe microadministrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciendo el potencial de su equipo. ¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?

Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en un programa que instale en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente. Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.

En segundo lugar, el jefe microadministrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal. Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.

El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabiliad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad. Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.

Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.

En tercer lugar, un jefe microadministrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus “seconds”, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.

Ese temor en un verdadero líder es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Ello no es realmente cierto. Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.

Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que usted ocupa hoy. Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.

Esas tres son las razones más comunes del comportamiento microadministrador. Puede que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control. Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración EIA, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.

Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica. Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.

Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita. Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema. Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomedable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.

Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, entonces ahí vale el tipo de decisión consultada. Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración. Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.

Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática. Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.

¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe EIA.

Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad. Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante la empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.

Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Los conflictos interpersonales no son asunto de “si suceden”, sino de “cuando sucedan”. Es decir, tenemos que aceptar que en todo grupo humano, por su naturaleza misma, siempre surgirán de vez en cuando algunos roces por malos entendidos o por razones más de fondo.

Lo importante no es evadirlos –eso es lo peor que podemos hacer—sino solucionarlos tan pronto como podamos. Dejar que una “situación especial” se cure sola no es necesariamente la mejor estrategia para manejarla.

Usted, como Gerente de Ventas, puede manejar la solución de conflictos que surjan entre compañeros, impulsando una filosofía de “tratamiento preventivo” en su departamento.

Ser preventivos en esto significa tratar el tema abiertamente en una reunión, antes de que el conflicto surja, y ponernos de acuerdo entre todos de cómo podríamos “entrarle” a la solución de las situaciones de relación interpersonal.

El equipo debe acordar que verán el conflicto sólo como una turbulencia pasajera, que las partes involucradas intentarán resolverlo tanto pronto como se pueda, y que todos se enfocarán más hacia el bienestar de todo el equipo y hacia los intereses de la Institución, y no a perpetuar una situación que, con la voluntad de personas maduras, puede solventarse rápidamente.

Una recomendación fundamental aquí es que se llegue al acuerdo de que todo conflicto primero va a ser tratado, ojalá de inmediato, sólo por las partes que entraron en conflicto, sin involucrar innecesariamente a terceras personas.

Este punto es crucial. Usted sabe que a veces dos compañeros tienen una pequeña diferencia, y entonces uno de ellos le cuenta a sus amigos, y el otro a sus otros amigos o compañeros más cercanos, y se comienzan a forman bandos. Cuando ya hay bandos formados, la resolución del conflicto se torna más difícil.

Como recomendación clave, intente que los compañeros busquen la comunicación uno a uno, como personas maduras; que se sienten a hablar sobre el tema y a buscarle solución sin que tengan que atraer al “ojo del huracán” a otros compañeros.


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Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Una de las curiosidades de la madre naturaleza se manifiesta en el vuelo de los gansos en formación de “V”. El ritual de vuelo de estos animales ha dejado a los estudiosos muy interesantes lecciones sobre el trabajo en equipo. Y una de las lecciones es sobre la conveniencia de que haya rotación periódica dentro de los equipos. El líder de la bandada cada cierto tiempo rota, dejando su lugar a otro líder, y pasando él a ocupar otra posición dentro del la uve.

Las organizaciones más exitosas del mundo han descubierto que esta técnica, aplicada a las jefaturas dentro de la estructura jerárquica, trae también diversos beneficios, que comienzan a ser obvios casi de inmediato luego del movimiento.

El ciclo de rotación varía según el tipo de organización que lo aplique, pero algunos expertos en administración recomiendan que éste no sobrepase los cinco años.

La rotación de puestos –no sólo de jefaturas sino también del personal de nivel de mandos medios para abajo—debe darse, obviamente, de manera técnica y organizada y, muy importante, siguiendo una evaluación situacional.

Aunque la tendencia de las “500 Empresas de la Fortune” apunta a que en su mayoría esos movimientos traen más beneficios que perjuicios, también es cierto que en algunos casos, si no es manejada situacionalmente, es decir viendo cada caso en particular, puede generar “efecto búmerang”.

Sin embargo, todos concuerdan en que los beneficios superan con creces la momentánea inestabilidad que se da luego de la rotación. Para el personal operativo, la rotación significa generalmente la oportunidad de conocer nuevos puestos, ampliar su perspectiva y volverse más polifuncionales –lo que los afianza más en la organización.

La rotación en puestos de jefaturas responde a la necesidad de remozar ambas perspectivas: la del jefe y la del equipo humano que dirigía. Es un hecho que las personas –al cabo del tiempo—llegan a plegarse a la rutina, y que ello podría impulsarlos a un modelo de comportamiento conformista, menos creativo, poco innovador.

Paralelamente, el jefe llega a formar en algunas ocasiones lazos de relación que por su intensidad podrían resultar inconvenientes para los intereses del equipo y de la empresa. Al darse la rotación, tanto el jefe como la organización tienen la oportunidad de aprovechar la experiencia acumulada en otro equipo o en otro proyecto, al tiempo que se inyecta en el funcionario un cúmulo de nuevas expectativas y buenos propósitos.

Es importante rescatar que la rotación en las grandes organizaciones no se ve como un castigo para nadie, ni se da porque el jefe sea inadecuado en su puesto o en su gestión. Si es malo, simplemente no funciona dentro de la organización, y mal haría la administración en asignar a ese jefe la dirección de otra unidad, pues sólo habría “trasladado el problema”.

Por el contrario, la rotación busca aprovechar la sabiduría acumulada, la buena trayectoria y el entusiasmo del líder, para desarrollar a otro equipo o impactar el rendimiento de otra unidad productiva que tal vez adolecía de ese tipo de energía.

La práctica de la rotación periódica de puestos toma auge en el mundo corporativo. Es parte de esa mentalidad evolutiva de los nuevos modelos de administración. Ha probado ser exitosa ya en numerosas empresas, y a la larga, traerá renovados bríos y retos a las jefaturas, a los equipos humanos y a las organizaciones.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)