Olman Martínez

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Henos aquí, una vez más, para resumirle en unos pocos minutos, otra técnica ganadora dentro del Estilo Ideal Administrativo. Hoy vamos a hablar sobre cómo usted y yo podemos ayudar a transformar la actitud, el comportamiento y las acciones de un colaborador; cómo podemos impulsarlo a aceptar el cambio como lo que es: una oportunidad para aportar a la empresa, para consolidarse, e incluso para desarrollarse y surgir como una persona positiva y contributiva. Así que ojalá tenga papel y lápiz a la par para que tome notas, o al menos que se concentre en interiorizar los conceptos que compartiremos con usted hoy.

Vamos a emplear una analogía. Vamos a hablar inicialmente de una máquina. Pero como lo advertimos, es sólo una analogía. Obviamente las personas bajo nuestro cargo no son máquinas, ¡en eso los jefes EIA estamos de acuerdo! Pero sí es un hecho que los ejemplos y las analogías nos ayudan a comprender mejor algunos conceptos, ¿verdad?

Bueno, pues imagínese que usted es el responsable de la producción de una fábrica, y que tiene máquinas asignadas. Todas las máquinas deben producir, digamos, 200 unidades por hora. Pero hay una por ahí que está produciendo por debajo de eso: sólo está rindiéndonos 120 unidades por hora. ¿Cuál es su responsabilidad como encargado de esa máquina? ¡Por supuesto! ¡Ver cómo hace para ponerla a producir al cien por ciento de su capacidad! Si usted no lo hiciera, estaría incumpliendo una de sus responsabilidades primarias hacia la empresa, pues estaría permitiendo que la productividad no fuera la óptima. Entonces usted, como buen técnico, procedería a calibrar la máquina... y la dejaría produciendo 200 unidades por hora como las demás.

Hasta ahí vamos bien. Pues permítanos ahora asegurarle que lo mismo pasa cuando tenemos entre nuestro equipo humano a algún colaborador que, por alguna razón, no está produciendo o desempeñándose de acuerdo con lo esperado. Su responsabilidad sería “calibrar” a ese compañero y, con el mejor método, ponerlo en un estado ideal para la organización.

Con la máquina usted procedió a calibrarla, es decir, a cambiarla de un estado equis, a un estado “ideal”. Igual puede hacerlo con el colaborador.

Pero no es tan fácil, me dirá usted, porque ya acordamos que el colaborador es un ser humano y no una máquina. ¡Correcto! No es igual de fácil que con la máquina, pero sí es totalmente posible modificar la actitud, el comportamiento y las acciones de una persona, si lo hacemos de manera correcta, con la metodología adecuada, y con el nivel de ética y de responsabilidad necesarios. Le puedo asegurar que ayudar a cambiar a una persona, es totalmente posible, si usted se propone hacerlo... como se debe.

Permítanos resumirle diez pasos clave que todo jefe EIA puede emplear, para ayudar a transformar a un miembro de su equipo. Y vea que decimos “ayudar a transformar” y no “cambiar”, porque nosotros sólo somos los “directores técnicos”, los “facilitadores”, pero es la persona la que debe cambiar. El cambio no puede darse por decreto. El cambio es un asunto intracraneal, que debe ser “vendido” a nuestra gente por medio de la persuasión y el convencimiento.

1. Aclaremos bien qué queremos que pase.

Definamos en qué queremos que cambie, exactamente. Cuál es el comportamiento que deseamos que él o ella adopte. Esto es importante. Es como la meta. Hoy estamos aquí con él, y queremos llegar mañana a otro punto ideal. Si usted como el facilitador del cambio –o la transformación, que suena mejor—no está bien claro hacia dónde quiere guiar a ese colaborador, ¡le va a costar trabajo llevarlo a su destino!

2. Identifiquemos cuál es la actitud que presenta él hacia el cambio.

En este asunto de cambiar, de aceptar el cambio o resistirnos a él, se han identificado tres etapas básicas. Primero está cuando el individuo evita y niega el cambio, e incluso lo ataca abiertamente. Otra etapa o condición es cuando la persona acepta el cambio. Otra más –que no sería el caso del que hablamos hoy—es cuando más bien creen en el cambio y hasta se encargan de impulsarlo. Conocer cómo se comporta el individuo frente al cambio nos ayudará a plantear mejor nuestro plan de acciones.

3. Montemos una estrategia.

Esto es clave. Modificar un comportamiento no es resultado de la improvisación: tenemos que planificar, debemos contar con un plan. A veces hasta es necesario involucrar a otras personas. Dentro de esta estrategia, una de las mejores herramientas con que usted deberá contar es una buena, abierta y estratégica técnica de comunicación.

4. Tomemos el enfoque positivo.

Hay dos formas de hacer que las personas cambien... o al menos que hagan lo que queremos. Una es la negativa, cuando le decimos “hágalo porque yo soy el jefe” y lo amenazamos. Y otra es la positiva, cuando ponemos nuestra confianza en el individuo y le decimos: “Usted puede hacerlo, sé que lo puede lograr”. Mantenga en mente la famosa “Profecía Autocumplidora” que dice que, en términos generales, los colaboradores tenderán a comportarse como su jefe o líder espera que lo haga. Siendo ello cierto, es más inteligente de nuestra parte, y más conveniente, el que nos enfoquemos a las posibilidades de la persona, y no a lo que no puede hacer. De nuevo, si cree que un colaborador no va a cambiar... generalmente usted tendrá razón.

5. Aprendamos del enfoque de ventas.

Como dijimos antes, el cambio no es asunto de decretos ni de órdenes. El cambio, para que sea real, tiene que venir del individuo al cual deseamos ayudar a cambiar. No podemos imponérselo. Tenemos que “venderle” a nuestro colaborador los beneficios de la idea que le estamos presentando. Pero es él quien debe decidir comprarnos el producto y creer en él. En otras palabras, nosotros podemos convencerlo intelectualmente, pero es él quien debe interiorizarlo y vincularse con el cambio a nivel emotivo, digamos, en su corazón.

6. Veamos la situación desde la perspectiva de él o de ella.

¿Qué siente él? ¿Por qué ha actuado así hasta ahora? ¿Qué querría él ganar si adoptara este cambio? Eso se llama empatía. Es ponernos en los zapatos del colaborador e intentar ver las cosas desde su ángulo. Cuando usted lo logra, se convierte en un mejor facilitador y vendedor de la idea del cambio.

7. Reforcemos hasta el más mínimo avance.

Esta es una de las reglas más impactantes y efectivas de cualquier modelo de transformación del comportamiento. Muchas veces esperamos ver una total transformación de la otra persona para, ahora sí, reconocerle que cambió. Pero así no funciona bien la técnica. Igual que reforzamos a un niño que comienza a dar sus primeros pasos, a nuestra gente debemos reforzarla aunque sea poquito lo que estén logrando. Es decir, debemos mantener los ojos abiertos para descubrir cualquier indicio de que lo está intentando, y reconocérselo de inmediato. Se llama la técnica del “reforzamiento positivo” y es una de las que mejores resultados trae en el corto y mediano plazo.

8. Aceptemos los altibajos de la naturaleza humana.

Este asunto del cambio, tan promocionado hoy en día en las organizaciones, debe ser comprendido en su ámbito real. Todos nosotros somos personas integrales. No somos un individuo en la casa, otro en la oficina, otro en la universidad. El mundo –aunque lo queramos—no funciona así. Somos seres integrales. Por eso vale que comprendamos que esa persona a quien usted está intentando ayudar para que modifique un comportamiento, va a ser afectada anímica y emocionalmente por otro montón de estímulos independientes de la Institución. Lo que le pase en la casa, con un hijo, con su cónyuge, definitivamente lo afectará en el trabajo. Así que no espere que todo marchará bien para el resto de la vida. Tenga presente que vendrán altibajos, vueltas atrás... pero que usted, como líder bien preparado, tendrá el recurso de la persistencia de su lado.

9. Aceptemos que el cambio es un proceso.

Coincidente con lo anterior, no podemos esperar milagros. El cambio no sucede de la noche a la mañana. Sí se puede ayudar a cambiar a una persona, pero la velocidad del proceso no es la misma en todos los casos. Dependerá mucho de la situación. Generalmente si tenemos años comportándonos de cierta manera, no será tan fácil cambiar viejos hábitos o viejas actitudes. Recuerde la filosofía japonesa del káizen. Significa “poco a poco”, mejoramiento paulatino pero continuo. Dicen los japoneses que no importa si sólo avanzamos una pulgada hacia la siguiente base cada día. Que lo que importa es que avancemos aunque sea un poquito cada día, y que si así lo hacemos... algún día llegaremos.

10. Finalmente, recuerde que el mejor recurso para el cambio... es usted.

Ya lo hemos dicho en otras oportunidades. El jefe, el líder, es el primero que debe modelar el comportamiento que solicita o que espera. Usted predica mejor con una sola acción, que con mil palabras. Su gente lo está mirando. Ese colaborador al que usted está impulsando a que cambie, lo mira a usted más intensamente que ningún otro. ¿Por qué? Porque está esperando ver si usted hace lo que predica... o no. Usted es un modelo, y en esta técnica de cambio, el efecto cascada surtirá un efecto contundente... para bien o para mal.

En resumen, sí es posible modificar el comportamiento e incluso la actitud de ese colaborador que tal vez anda por ahí un poquito descarriado. Si usted conoce y comprende la teoría del comportamiento humano, y si sigue los pasos de los modelos existentes, como éste que le hemos presentado hoy, con paciencia, decisión y su buen ejemplo, le garantizamos que alcanzará el objetivo.

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Hablar ante sus vendedores es una acción totalmente inherente y propia de la función del Gerente de Ventas. Pero en ello no hay nada nuevo para usted. El nombramiento del que usted ha sido objeto para este puesto, seguro que tuvo mucho que ver con su personalidad extrovertida y su don de palabra.

Sin embargo, siempre es bueno refrescar técnicas. Aquí van, entonces algunos consejos.

Vuélvase un estudioso del juego de hablar ante grupos.

Escuche más activamente a otras personas que hablan en las reuniones. Aprenda de sus fortalezas (cópielas) y de sus debilidades (evítelas). Ponga atención a cómo responden sus compañeros. Imagínese en ese momento como si usted estuviera dirigiendo la reunión y pregúntese qué hubiera hecho usted diferente para que la resultara mejor. Al final, con sólo este ejercicio, cuando usted realmente tenga que dirigir la sesión, se sentirá más seguro.

Prepárese.

Esa palabra encierra más del cincuenta por ciento del éxito suyo como director de reunión. Usted debe estar preparado con un buen nivel de conocimiento de los temas a tratar. Descubra cuáles temas surgen más frecuentemente en las reuniones, y vaya más allá de lo obvio: prepárse con un buen caudal de información para manejarlos. Su manejo de los temas le ganará la confianza de sus compañeros.

Llegue puntual.

Usted, como director de la reunión, debe poner el ejemplo y servir como modelo. La puntualidad es una de las características de los buenos líderes organizacionales. El llegar temprano le dará la oportunidad de revisar sus notas, su agenda y otros documentos que empleará en la sesión, e incluso de hacer un poco de relaciones públicas “estratégicas” con sus compañeros.

Estudie a sus vendedores.

Antes de iniciar, eche un rápido vistazo a las caras y al lenguaje corporal de la gente. ¿En qué estado anímico parecen estar? ¿Cómo cree que responderán a sus propuestas? ¿Cuáles estrategias “retóricas” podría emplear para romper el hielo y ganárselos desde el principio?

Comience con confianza.

Si usted comienza su participación con una pose erguida, un caminado seguro, una voz clara y con buen nivel de volumen y haciendo contacto visual apropiado desde una cara sonriente o al menos de aspecto satisfecho, sus compañeros de inmediato le pondrán atención y hasta podrían –sin saberlo conscientemente—incrementar su nivel de confianza en usted. Al menos, usted logrará más atención desde el inicio.

Mantenga el objetivo de la reunión en mente.

Usted debe actuar como un estratega. El tiempo de sus vendedores, de su jefe y el suyo propio es muy valioso como para malgastarlo o para que la reunión se le salga de las manos. Esto se logra aclarándose usted primero qué desea que pase al final de la reunión, es decir, qué quiere usted lograr. Con ese objetivo claramente establecido, tome medidas para que toda la reunión converja hacia los temas que a usted le interesa tocar y no otros que –casi siempre—surgirán por parte del equipo.

Marque el rumbo de la reunión.

Como complemento al punto anterior, es importante que usted prepare la agenda especificando los puntos que desea se vean en la sesión. Usted es el capitán del equipo y usted está dirigiendo esa reunión.

Si desea, distribuya la agenda al inicio de la sesión para que todos sepan cuáles tópicos se tratarán, o escríbala en una pizarra. De todas formas, usted es el responsable de ver que cada punto sea comentado dentro del tiempo asignado para ello, y que se llegue a las conclusiones o decisiones para cada punto. Importante es también que todos sepan cuánto durará la sesión y cuánto tiempo se asignará como máximo a cada tema.

Dirija realmente la reunión.

No permita que algunos vendedores suyos, que tal vez padecen un poco de “síndrome de déficit atencional”, divaguen con temas que nada aportarán a su “objetivo estratégico”. Cuando alguien salga con un tema de esos, detenga la participación diplomáticamente diciendo: “Ese punto es muy interesante, pero necesitamos avanzar con la agenda que nos propusimos”, y de inmediato re-enrumbe hacia el tema crucial que están viendo.

Maneje el uso de la palabra.

Para evitar que todo el mundo hable desorganizadamente y la sesión termine convirtiéndose en un caos, haga que todas las participaciones se lleven a cabo por medio de la “asignación de la palabra”. Evite las interrupciones entre compañeros. Pídales que esperen su turno.

Usted mismo, si tiene la respuesta a algo que se está exponiendo, resista las ganas de interrumpir. Espere hasta que la persona termine de hablar y solicite “permiso” para expresar sus pensamientos sobre el particular.

Tome notas.

Ya sea usted o alguien a quien usted asigne para ello, debe tomar notas de los puntos más importantes de la reunión. A menudo surgen ideas, propuestas o soluciones que, si se dejan sin anotar, simplemente se olvidan. Use una bitácora. Anote las principales ideas. Intente anotar también quién propuso las soluciones para dar luego el mérito a quien se lo merezca.

Al final, haga una síntesis.

Con base en sus notas, haga una rápida síntesis de las ideas surgidas, los temas tratados y las decisiones tomadas. Aclare bien “en manos de quién quedó la pelota” en cuanto a proyectos o asuntos específicos. Si fue asignado a un compañero, que no haya dudas en él de que tiene esa responsabilidad, y qué se espera que haga. Cuide que la síntesis sea corta, clara y sólo de los puntos cruciales de la reunión.

Distribuya una minuta.

Intente producir una minuta de inmediato y distribuirla entre sus vendedores, ojalá el mismo día de la reunión o a más tardar al día siguiente. Esto dará a su equipo la sensación (real, esperamos) que la reunión fue una buena inversión de tiempo. Y, muy importante, no se olvide de agradecer a los vendedores por su asistencia a la sesión.

Ponga estos pasos en práctica, y comience a ver fortalecida su imagen como un magnífico Gerente de Ventas.

Rigoberto Echandi.

Los buenos líderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un líder. Los buenos líderes se desarrollan a través de un proceso sin fin de auto-educación continua, entrenamiento y experiencia.

Los líderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le ha sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los líderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones interpersonales, con proyección y esfuerzo.

La teoría indica que hay tres formas básicas de explicar cómo la gente se convierte en líderes. Estas tres formas son:

• Algunas características de personalidad pueden llevar a algunas personas a tomar roles de líderes. Esta es la Teoría de las Características.
• Una crisis o un evento importante pueden hacer que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en un individuo hasta entonces común. Esta es la Teoría del Gran Evento.
• La gente puede escoger convertirse en líder. Los individuos pueden aprender las habilidades del líder. Esta es la Teoría de la Transformación. Es la teoría más ampliamente aceptada hoy en día, y es la premisa sobre la que se basan los consejos que presentamos en este artículo.

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

Sobre Comunicación:

1. La buena comunicación entre los vendedores y el Gerente de Ventas aumenta las ventas y la productividad general.
2. Aproveche la cantidad de recursos de comunicación existentes: boletines, pizarras, emails, intranets, etcétera.
3. La reunión formal es el antídoto contra los rumores. Reúnase periódicamente con su equipo de vendedores.
4. Cuide su lenguaje corporal. Eso también es comunicación. 55% de lo que usted le dice al vendedor sale por su cuerpo, no por su boca.
5. La crítica es destructiva. La retroalimentación se enfoca al mejoramiento. Quite de su vocabulario la palabra “crítica”.
6. Llame la atención siempre en privado. Felicite en público.
7. Impulse la camaradería dentro de su equipo. Reúnanse como amigos lo más frecuentemente que sea posible y conveniente.
4. Monte un enfoque preventivo para tratar los conflictos entre su gente. Prepárese, porque tarde o temprano llegarán a darse.
5. Impulse la innovación y oriente a su equipo hacia las soluciones, no hacia los problemas.
6. Escuchar a sus vendedores es siempre un buen negocio.

Sobre la Motivación:

1. El 85% de su éxito dependerá del nivel de motivación de su equipo de vendedores.
2. Sólo la motivación positiva es duradera, de largo plazo. La motivación negativa (el infundir temor) funciona... pero su efecto dura poco.
3. Refuerce constantemente los comportamientos que usted quiere que se repitan.
4. Conviértase en un animador y motivador de sus vendedores. Es un magnífico negocio.
5. La motivación es un asunto individual. Se motiva al personal uno a uno. Lo que lo motiva a usted no necesariamente motivará a sus vendedores.
6. Lleve a cabo la Sesión de Identificación de Factores Motivacionales. Identifique qué motiva a cada miembro de su equipo de vendedores.
7. El Efecto Pigmalión: La gente se comportará como usted espere que se comporte. Espero lo mejor de su equipo.
8. Saque a la luz el potencial de cada miembro de su equipo de vendedores.
9. Deposite antes en cada vendedor aquello que desea obtener de él. Se llama la técnica de la “cuenta corriente”.
10. Usted, el Gerente de Ventas, es el principal factor desencadenante de motivación. Lo que quiera o no... ¡usted es el modelo!

Sobre dar Participación en la toma de Decisiones:

1. El dar participación a su personal, eleva la motivación del equipo.
2. Muchas buenas ideas provienen del personal más operativo.
3. Monte una microversión de “Tengo Una Idea” en su propia unidad.
4. Cuando la gente se involucra en la toma de decisiones, la implementación se acelera.
5. Use un modelo mixto de toma de decisiones. A veces autocrático, a veces más democrático y participativo.
6. La “administración deambulatoria” lo pone en contacto con la realidad de su gente. Salga de su oficina. Ensúciese las manos. No pierda contacto con la realidad de su cartera de clientes.
7. El estilo participativo fomenta el trabajo en equipo.
8. El jefe macroadministrador se enfoca más a los resultados que al proceso.
9. Se delega autoridad, pero no se delega responsabilidad.
10. El estilo participativo permite un mayor desarrollo intelectual de sus vendedores.

Sobre el desarrollo personal de sus vendedores:

1. Uno de los principales factores de motivación, es la posibilidade de ascender jerárquicamente.
2. El desarrollo personal está ubicado entre los primeros factores de motivación en todo el mundo laboral.
3. Impulse a su gente a capacitarse, como uno de los recursos de desarrollo personal.
4. Sea creativo en la capacitación. Vaya más allá de lo presencial y de lo académico.
5. La rotación temporal de puestos ayuda a su gente a desarrollarse.
6. Usted logrará más de quienes estén ubicados en el puesto idóneo, según su perfil. Por eso: trate de ubicar a cada persona en su puesto ideal.
7. Identifique las potencialidades de cada vendedor, y brinde orientación laboral.
8. Identifique a vendedores con potencial de líderes, y comience a prepararlos. (¡Que esto no lo asuste a usted!)
9. Favorezca el concurso interno para el manejo de promociones dentro de su unidad. Ojalá los ascensos se den dentro del propio equipo de ventas.
10. Meritocracia: Ese es el parámetrro por excelencia que emplea el Gerente de Ventas exitoso.