Impulse a su gente a surgir

Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Una de las diez razones principales por las cuales el personal de las organizaciones desarrolla lealtad hacia sus jefes y hacia los objetivos corporativos, es saber que con los éxitos de su mundo laboral, también ellos, personalmente, serán premiados.

De ahí que hoy las grandes empresas del mundo ligan remuneración con contribución, pagan un doble salario a su personal (el salario material y el salario emocional) y están dispuestas a reconocer y a aprovechar a aquella gente sobresaliente que mira su futuro personal ligado con el desarrollo de la organización.

El que el colaborador sepa que tiene un futuro dentro de la Institución, que no está estancando, que su “techo” jerárquico no es muy bajo y que sus jefes “tienen planes” para él o ella, lo ayudará a generar una mayor lealtad por su trabajo, a ser un mejor contribuyente en el resultado final y, en suma, incrementará su rendimiento.

Las organizaciones saben que su primer proveedor son los miembros de su personal. No hacemos nada con proveedores desmotivados, y menos si subsistimos con un alto grado de rotación de personal. De ahí que las “organizaciones inteligentes” montan planes concretos para ayudar a su personal a desarrollarse y a surgir.

Todo debe comenzar desde el principio, desde el momento del reclutamiento y la selección. Sí que lo sabemos: no podemos llegar a volar con un equipo de águilas si comenzamos con huevos de chompipe. Por eso parte del ejercicio consuetudinario de las empresas ganadoras es maximizar, profesionalizar constantemente, mejorar la identificación de buenos candidatos para cada puesto.

Al entregar a las unidades productivas nuevos reclutas de calidad, se incrementan notablemente las posibilidades de que ya en el punto de trabajo las águilas se remonten a las alturas.

Stew Leonard, el dueño de una de las cadenas de supermercados de más rápido crecimiento en ventas en los Estados Unidos, entrevistado en el libro “En Busca de la Excelencia”, dice que él no recluta con base en experiencia, que recluta con base en actitud. “A una persona con una buena actitud podemos enseñarle lo que queramos sobre el negocio del supermercado”, dice, “mientras que a alguien con mala actitud tendremos que desgastarnos en modificar su conducta”.

La lección es clara respecto al futuro desarrollo del personal: se facilitará a la organización hacer crecer su productividad, si se comienza con buen insumo.

Pero ya en el campo de trabajo, ya en la unidad, incluso un águila requiere de alguna ayuda, de “coaching” (esa palabra tan de moda en la administración moderna) para que se remonte a las alturas de su potencial y se desarrolle. Y ahí es donde entra la función del líder.

Los recursos con que contamos para desarrollar gente buena son numerosos. Tal vez más numerosos de los que podemos imaginarnos. Comenzando por fortalecer continuamente la autoestima del recluta-meta (“usted puede, usted es bueno, usted lo va a lograr”) hasta facilitarle herramientas formales de desarrollo, como es la capacitación, las posibilidades son inmensas para el líder creativo.

La cultura del aprendizaje continuo de la gente es lo que se impulsa hoy en día en las organizaciones. De hecho que la organización no puede ser nunca más inteligente que la gente que la compone. Y no se trata de acumular caudales de información.

Recordemos que “inteligente no es aquél que sabe almacenar información, sino el que sabe cómo encontrar y aprovechar la información en el momento necesario”.

Esa cultura del aprendizaje continuo, sobre temas cruciales para el desarrollo de la unidad, del puesto y del individuo, debe ser parte de un programa de “impulso a las águilas” que maneje cada jefe dentro de la organización.

Comience por identificar a los pichones de águila y convénzalos de que son realmente águilas. Recuerde que a veces las águilas, influenciadas por los chompipes, terminan quedándose en el suelo picoteando carroña.

Interesantemente, a diferencia de la realidad en el mundo animal, un “chompipe” identificado en el mundo organizacional, puede convertirse en un “águila” si se le enseña a volar. Identifique el potencial de su gente. Recuerde que no todas las águilas hacen lo mismo: un líder debe descubrir las fortalezas de cada miembro de su equipo, y ayudarlo a desarrollarlas.

Para lograr ese desarrollo, no se quede sólo en lo obvio: en la capacitación. Lamentablemente no todos pueden recibir capacitación formal presencial. Pero hay muy diversas maneras de desarrollar un águila.

Aparte de demostrarles su confianza (reitero la importancia de este punto), usted puede dejarlos brillar con luz propia periódicamente, permitiéndoles hacerse cargo de algún proyecto o asignándoles responsabilidades especiales.

Una reunión, por ejemplo, es un oportuno foro para desarrollar gente: déjelos dirigirla, déjelos hacerse cargo de una minicharla para el grupo, permítales presentar alguna idea que ellos hayan concebido o mejorado. Todo eso es también desarrollo.

Tenga presente la rotación temporal de puestos. Como usted posiblemente sabe, permitir a la gente conocer otros puestos, aunque sea en forma temporal, les amplía su perspectiva, los hace más polifuncionales, les genera mayor seguridad y, como resultado, les facilita remontar el vuelo hacia las cumbres del desarrollo.

Impulse a su gente a surgir. Usted, el líder, es el eslabón más potente con que puede contar la organización, entre el potencial del hoy y el caudal productivo del mañana.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez

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