Modelo de supervisoría a los agentes de seguros

Modelo de supervisoría a los agentes de seguros


Por Lic. Alexis Alvarado (*)
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INTRODUCCION

Con el propósito de lograr un modelo de profesionalización de agentes de seguros, es necesario definir el papel que juegan ellos como mediadores entre las necesidades del asegurado y la oferta de productos de las empresas aseguradoras.

Únicamente con agentes preparados, capaces de brindar respuesta a esas necesidades e inquietudes de los consumidores, definición de sus tiempos y territorios, aplicación de conceptos modernos de marketing en su gestión de ventas, etcétera, podrá la aseguradora cumplir sus metas de productividad y lograr un crecimiento continuo y sostenido en su nivel de ventas año con año.

La base fundamental de esos objetivos es poner en operación un modelo de supervisorías con efectividad, abarcando absolutamente a toda la fuerza de ventas, que logre la orientación continua y sistemática de sus diferentes canales de mediación o comercialización.

El presente documento tiene como finalidad  establecer las pautas generales que se deben considerar para la implementación de un Modelo de Supervisorías a los Agentes de Seguros de Planta de una empresa aseguradora; este documento no pretende ser definitivo, sino más bien que sirva como borrador de discusión, para que luego, con el involucramiento de otras personas especializadas y con experiencia en este campo lo enriquezcan en beneficio de la aseguradora. 


ALGUNAS GENERALIDADES SOBRE SUPERVISORÍAS

Cualquier organización cuya actividad principal sea la venta de productos o servicios, debe contar dentro de su estructura organizativa con un nivel jerárquico de supervisión sobre su fuerza de ventas, con la responsabilidad y autoridad que le permita orientar al vendedor a la consecución de metas en ventas, que permitan a la compañía alcanzar los objetivos de ventas fijados en el Plan de Mercadeo.

Es necesaria una supervisión  con ímpetu e iniciativa, que impulse en cada nivel de la organización en ventas con mucha energía e intensifique adecuada presión para producir ventas y beneficios. Es responsabilidad del supervisor regenerar la energía y comunicar el dinamismo y la fuerza a los agentes de ventas, de quienes depende la compañía para prosperar.

Los Agentes necesitan de la supervisión porque están constantemente expuestos a tensiones físicas y mentales, a la resistencia de los compradores y a la oposición de la competencia. La desilusión puede cundir entre ellos y los fracasos podrían acabar con la resolución más vigorosa.

Casi siempre los agentes son emocionales por temperamento, por lo cual necesitan una cooperación afectiva y una exhortación sincera para seguir adelante. Si no obtienen el apoyo y el reconocimiento que tanto anhelan, se desalientan, se sienten solos y su trabajo se deteriora. Se les antoja que están siendo olvidados, desarrollan actitudes negativas, se imaginan ofensas injustificadas y se convierten en “problemas de personalidad”. 

Se cae peligrosamente en los mal llamados baches, que no son más que períodos de depresión o desilusión, durante los cuales se está pidiendo a gritos control, apoyo, iluminación o alternativas para superar obstáculos. Son estos momentos  preciadas oportunidades para demostrarle al supervisado la hermosa posibilidad de convertir una adversidad en la oportunidad de dar un salto en su superación y mejoramiento de su nivel de ventas.

Es precisa una supervisión acertada para contrarrestar las fuerzas destructivas que continuamente estén minando la moral de trabajo de los agentes. Es esencial que alguien se tome interés personal por sus problemas. Hay que prodigarles comprensión y colaboración para superar sus dificultades de ventas, si se quiere  establecer la armonía en la fuerza vendedora y crear en ella un espíritu  de genuina lealtad.

El problema fundamental que debe resolver una buena supervisión de ventas, es la motivación de los agentes, satisfaciendo sus necesidades de seguridad, oportunidades en la compañía, expresión de sus puntos de vista, respeto y buenas condiciones de trabajo.

Además, la supervisión supone el adiestramiento constante de los agentes, proporcionarles información sobre el producto, la compañía y sus normas de ventas, las condiciones del mercado, cómo preparar las entrevistas de ventas, hacer presentaciones,  contestar a las objeciones y cerrar las ventas.

Me refiero a verdaderos Programas de Educación Permanente. Por lo anterior, se requiere de una valoración continua del trabajo del agente, descubriendo fallas, indicándoselas y mostrándole la manera de aumentar sus ventas. También, requiere comunicar a los agentes los puntos de vista de la gerencia, y darle la oportunidad de expresar sus ideas y manifestar lo que sienten o creen respecto a su trabajo.

De todo lo anterior se deduce que los objetivos de la supervisión son la motivación de los agentes, la valoración de su trabajo, la orientación para perfeccionar sus métodos y la buena comunicación.


FUNCIONES DEL SUPERVISOR

1. Adiestramiento y readiestramiento de los agentes: 

Es responsabilidad  de los supervisores velar por el adecuado y constante adiestramiento a los agentes de ventas al incorporarlos a la empresa, brindándoles la información con respecto a los productos, normas y  prácticas de ventas, la competencia, el mercado, los trámites administrativos ante los Departamentos de Producción, la cobertura del territorio, los informes que deben preparar, cómo tratar a los clientes, cómo establecer contactos con nuevos clientes, etcétera.

2. Administración y distribución del tiempo, territorio del agente: 

Es notable el interés permanente por parte de la Gerencia de Ventas sobre la administración de tiempo y territorio de su fuerza de ventas. La falta de una organización sistemática del tiempo de trabajo del agente, de un planeamiento previo de visitas y entrevistas, de tomar nota de sus actividades de ventas y planear su cobertura, son causas del mal rendimiento de muchos agentes. El supervisor debe ayudar a establecer y controlar eficientemente el tiempo del agente de seguros.

3. Perfeccionamiento de las presentaciones de ventas: 

Observando cómo efectúan  sus presentaciones de ventas, los supervisores pueden descubrir en los agentes defectos relativos a sus conocimientos del producto, de la compañía, de sus normas prácticas y de los problemas de los agentes; también debilidades de personalidad, como carencia de tacto, agresividad excesiva, insinceridad, amaneramientos reprensibles y otras fallas. Merced de una buena supervisión, pueden superarse las dificultades técnicas para vender.

4. Reducir sus gastos de ventas: 

Analizando la cobertura del territorio del agente, la frecuencia de sus visitas y sus métodos de viaje y recorrido, el supervisor puede ayudar a suprimir visitas innecesarias y a reducir el costo de las ventas.

5. Mejorar el servicio a los clientes: 

Una buena supervisión enseña a los agentes a seguir en contacto con sus clientes para conquistarse su buena voluntad y sus nuevos pedidos, y lo adiestra en la publicidad verbal del producto.

6. Valoración del trabajo de los agentes: 

Los supervisores califican la calidad del trabajo realizado por los agentes, comparando sus ventas reales con las posibles, sus métodos comerciales, las reacciones de los clientes, el cuidado que tienen del equipo que les proporcionan y su apariencia personal.

7. Mantener la comunicación entre la gerencia y los agentes: 

El supervisor es la pieza clave del sistema de comunicación, a través de la cual la gerencia de ventas transmite su información sobre las nuevas directrices y productos, y sobre los cambios en la programación en la organización de ventas.

8. Impulsar programas de educación permanente: 

El supervisor debe obtener apoyo constante del Departamento de Mercadeo para que se organicen y pongan en práctica novedosos planes de Educación Permanente.  La participación será obligatoria

9. Fijación de objetivos - cuotas a los agentes: 

La buena estrategia de ventas requiere que los agentes traten de alcanzar objetivos concretos, expresado en unidades monetarias. Los supervisores deben participar en la planeación  y fijación de las metas relativas de cada uno de los agentes.

Con el paso de los años la implementación de cuotas de ventas ha constituido probablemente uno de los temas más controvertidos en la administración de las fuerzas de ventas de toda compañía. Sin embargo, son una necesidad latente, a efecto de lograr las metas de producción fijadas por la Compañía.

A pesar de la creciente aceptación, las cuotas no son fáciles de implantar, de allí la responsabilidad del Supervisor de Agentes de colaborar con la Gerencia de Ventas en tan difícil, pero importante labor.

Para algunos gerentes, el término de cuota de ventas es sinónimo de pronóstico de ventas, especialmente cuando se aplica a un territorio de ventas. En cualquier caso, un pronóstico de ventas debe constituir la base para la cuota de ventas. Si la cuota de ventas va a representar una meta realista por la que debe pugnar el vendedor, entonces el total de todas las cuotas de ventas debería ser igual al pronóstico de ventas.

Por lo anterior, el Supervisor debe colaborar en la definición de los atributos de una buena meta de ventas, entre ellos:

• Que debe ser justa para todas las partes (vendedor, cliente, gerencia)
• Debe basarse en hechos sólidos y derivadas de técnicas de investigación aceptables.
• Debe ser entendible dentro de las capacidades de cada vendedor.
• Debe ser exacta y reflejar las condiciones del territorio.
• Debe ser alcanzable a través de un esfuerzo realista.

Por otra parte, la definición de las cuotas debe hacerse teniendo como fin que proporcionen incentivos, que suministren una base para compensaciones y sirvan para evaluar el desempeño del agente.

Fijadas las cuotas a los vendedores, es obligación del Supervisor de Ventas evaluar el desempeño de cada uno de ellos, comparando regularmente las normas que se le fijaron al principio del período contra su producción, por lo general en forma mensual. Esta información servirá para retroalimentar la labor del agente vendedor, y tomar acciones correctivas de presentarse desviaciones importantes con respecto al rendimiento del vendedor.

10. Administración de tiempos y territorios:

Es notable el interés cada día mayor por parte de la gerencia de ventas sobre la administración de tiempos y territorios de su fuerza de ventas.

Si un vendedor sólo pudiera aumentar el tiempo de venta personal de un 39 a un 49%, es decir, un incremento de aproximadamente 10%, las ventas deberían subir alrededor de un 25%.

De allí la importancia de administrar eficientemente el tiempo y el territorio de cada vendedor de la compañía, a efecto de obtener beneficios como:

• Se cubre de modo más eficiente y efectivo el territorio.
• A cada clase de probables clientes se le dedica el tiempo óptimo.
• Los clientes más importantes reciben el mayor servicio.
• Se reducen costos de venta, por cuanto el vendedor está dedicando su tiempo a dar servicio al cliente con mayor potencial.
• Se obtiene mayor satisfacción y motivación del vendedor al obtener resultados óptimos y que está realizando el trabajo bien.

El procedimiento básico para desarrollar territorios se obtiene de:

• Analizar el territorio con el objeto de determinar los potenciales y tipo de clientes  probables.
• Hacer un análisis de clientes dentro del territorio.
• Hacer un análisis de la carga de trabajo de cada vendedor.
• Hacer un proyecto de los territorios de ventas.
• Determinar el número de vendedores por territorio.

El supervisor de Ventas, tendrá como responsabilidad en conjunto con la Gerencia de Ventas, elaborar el proyecto que asigne el territorio de cada vendedor y sus potenciales clientes, para que posteriormente, bajo el modelo de la supervisoría, administre satisfactoriamente su tiempo, en procura de un trabajo más efectivo de ventas, del cumplimiento de cuotas de ventas y objetivos definidos en términos de productividad para la compañía.

11. Establecimiento de Incentivos:

El fijar cuotas de ventas a los vendedores debe estar complementado con un buen programa de incentivos, que sirva como instrumento que influya en sus actitudes y conducta, en busca de lograr mayor productividad, obteniendo como recompensa un incentivo monetario o no monetario.

El Supervisor de Ventas debe involucrarse de lleno en desarrollar todo un plan de incentivos, para que los vendedores reciban el reconocimiento y beneficios por lograr una meta de venta en diferentes concursos instaurados en las diferentes líneas de productos que comercializa la compañía.

Se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos al momento de elaborar el programa de incentivos:

• Que el concurso responde a un objetivo realista y en concordancia con los planes de mercadotecnia de la compañía.
• Fijar objetivos que estén al alcance de la mayoría de los vendedores.
• Procurar que las recompensas se basen en los logros.
• Cerciorarse que los premios sean de calidad y que sean estimulantes para que el vendedor se interese en el concurso.
• Que el programa sea fácil de entender y comunicar.
• Crear entusiasmo inicial celebrando una reunión de arranque, donde se den a conocer los temas, reglas y premios de los concursos.
• Que se publiquen los resultados intermedios y finales. El reconocimiento puede ser tanto o más importante que los premios mismos.


PERFIL DEL SUPERVISOR DE VENTAS

Liderazgo

Para que su función sea eficaz, el supervisor debe tener las cualidades personales de un líder capaz de hacerse seguir por sus agentes, y de impulsarlos a llevar a cabo lo que él les indique. Si bien es cierto que algunos supervisores pueden ser líderes natos, en su mayor parte han adquirido sus dotes de mando y su autoridad, desarrollando características personales del líder.

Autoridad

Requerirá el supervisor de un amplio nivel de autoridad  que le permita ejercer presión adecuada y constante a sus supervisados.  Debe sentir en todo momento que posee el apoyo de la Gerencia de Ventas y Mercadeo, por lo que es de suma importancia coordinar con esta  los planes o metas del grupo.  Además, se debe tener  claro las consecuencias por desacato a la autoridad del Supervisor, o al no cumplimiento de las normas fijadas.

Conocedor de la Actividad

El buen supervisor de ventas debe conocer ante todo el oficio de agente, porque no podrá dirigir ni adiestrar como es debido a sus supervisados sin estar familiarizado con todos los aspectos de su trabajo. Como muchos supervisores fueron antes agentes destacados, conocen directamente y de primera mano las obligaciones del vendedor y las dificultades que encuentran las personas a quienes supervisa. Pero no basta con este conocimiento del oficio de ventas: el supervisor debe estar perfectamente documentado sobre la historia de la compañía, su organización, normas prácticas y procedimientos, y conocer perfectamente las características, aplicaciones y condiciones de los productos.

Formación Constante

Al igual que los supervisados, cada supervisor deberá someterse a una Educación Permanente, abarcando áreas de suma importancia en su función como lo son Manejo de Personal, Técnicas Administrativas, etcétera. En otras palabras, deberá estar completamente familiarizado o en roce constante con empresas líderes de nuestra actividad, con aquellas que por su dinamismo marcan pautas y cambios en los sistemas de ventas.


REMUNERACION DE LOS SUPERVISORES

Los supervisores de ventas tienen la categoría de ejecutivos de ventas y son compensados económicamente según los métodos que suelen emplearse para pagar a los ejecutivos.

En algunas organizaciones se paga  a los supervisores una comisión o porcentaje general de las ventas netas realizadas por los agentes que trabajan bajo su dirección. Pueden participar  de la bonificación de grupo que se concede a todos los agentes del territorio al que pertenece el supervisor. Se paga esta bonificación de grupo por la obtención de una cuota basada en el volumen de las ventas, las ganancias brutas, o la reducción de gastos, o por la combinación de los tres factores, o por el aumento logrado sobre la producción anterior.

En ciertos casos, los supervisores están incluidos en el plan de compensación de los agentes y perciben los mismos incentivos económicos que ellos.

Creo que esta es un área  que debe quedar regulada en condiciones muy confidenciales entre la Gerencia de Ventas y Mercadeo y el Supervisor. Esta remuneración debe ser sumamente atractiva y que permita el crecimiento constante.

EN CONCLUSIÓN

El modelo de supervisorías propuesto está enfocado a que con el tiempo y en forma paulatina se vaya ampliando, en el sentido de que de cada grupo supervisado sobresalga un agente, que por sus características, actitudes, forma de trabajo, cumplimiento de metas, entre otras cosas, sea designado para que supervise a otro grupo de agentes, de manera que se vayan ampliando los grupos e ir formando así una red. 

Esto permitirá a los agentes tener siempre  la oportunidad de avanzar, manteniendo como único limite su imaginación y esfuerzo, creyendo firmemente que fuimos creados a imagen y semejanza de algo divino y perfecto.


(*) SOBRE EL AUTOR: El Lic. Alexis Alvarado es miembro del staff directivo de AF-SEGUROS, importante empresa comercializadora de seguros de Costa Rica, con muchos años de trayectoria en el campo del aseguramiento, y autorizada por el Instituto Nacional de Seguros para el manejo de todas las líneas. Si desea conocer más sobre AF-Seguros, visite su página web: www.afseguros.com  Si desea contactar con el autor, hágalo por medio de su correo electrónico: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.  Este trabajo es propiedad intelectual del autor. Permiso expreso concedido a La Universidad de las Ventas (www.uventas.com) para su reproducción digital. Marzo del 2005.

 

 

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

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