Cómo dirigir una exitosa reunión de vendedores

Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

La comunicación es un herramienta de productividad. En esto están totalmente de acuerdo los expertos y los gurús de la administración moderna. Y las reuniones formales son el símbolo más concreto de la comunicación corporativa: un grupo de personas comunicándose, es decir, intercambiando información en doble vía.

Se ha comprobado fehacientemente que a mayor la frecuencia de las reuniones y a mejor la calidad de ellas, en la unidad productiva pasan tres cosas: primero, que baja notablemente el nivel de “comunicación informal malsana” (rumores); segundo, que la productividad se incrementa notablemente (aunque el colaborador no esté plenamente satisfecho con su puesto de trabajo) y, tercero, que el personal califica decididamente mejor a su jefe.

Estos tres resultados concretos se convierten en beneficios directos y medibles para usted, como gerente de la moderna organización.

Sin embargo, el tema de las reuniones merece un continuo revisionismo, si deseamos sacarle el mejor provecho como herramienta de productividad.

En un estudio realizado por el Grupo Hay en los Estados Unidos, se confirmó que un alto porcentaje de los ejecutivos consideran las reuniones como actividades aburridas, muchas veces poco prácticas y en algunas ocasiones como “una pérdida de tiempo”. La razón principal: falta de pericia de quien dirige la reunión.

En las siguientes líneas vamos a darle algunas recomendaciones para que usted lleve a cabo reuniones efectivas, dinámicas y agradables.

Pero antes, una consideración importante: ¿cuán a menudo debe reunirse un equipo de trabajo? La respuesta depende de dos factores básicos:

1. Cuánta comunicación e interacción tienen los miembros del equipo en un día normal de trabajo. (Un equipo de vendedores, que pasa la mayor parte del tiempo en la calle, por ejemplo, requiere reunirse más frecuentemente de manera formal, que un equipo que todo el día se relaciona intensamente.)

2. Cuán rápido cambian las cosas en su unidad. Si todo se mantiene relativamente estable en una unidad productiva, si no se genera mucho cambio ni surgen “novedades”, obviamente la necesidad de reunión formal es menor.

Deseablemente, un gerente o jefe debe reunirse con su equipo al menos una vez al mes, en una reunión formal. Definimos como “formal” una reunión que es convocada con suficiente anticipación (no que se convoca “para dentro de quince minutos”), cuya agenda es conocida por todos los que asistirán a la reunión, de manera que puedan prepararse para participar, y que dura al menos 45 minutos o una hora.


Recomendaciones clave:

PREPARACION:

1. Defina qué desea usted que pase como resultado de la reunión. Establezca claramente cuáles son los objetivos que la reunión persigue. Si ello no está claro para usted, menos terminaría estándolo para su gente.

2. Asegúrese de contar con todos los elementos, documentos, recursos y equipos necesarios. Su imagen como líder se fortalecerá si puede demostrar buen nivel de planeamiento para las reuniones, y su credibilidad se incrementará si presenta documentos probatorios, gráficos o filminas con información que pruebe sus ponencias.

3. Decida qué temas se tratarán y asígneles un tiempo máximo. Recuerde que las personas no pueden retener demasiada información que se les presenta oralmente. Mejor enfóquese a los temas prioritarios y deje otros menores para otra ocasión.

4. Convoque y distribuya la agenda al menos con una semana de anticipación. Sea específico y diplomáticamente enfático sobre la hora en que la sesión iniciará. Deje claro entre su gente que la reunión iniciará puntualmente.


DURANTE:

1. Llegue usted temprano, revise los equipos que empleará y acomode sus materiales. Asegúrese de que todo esté en su lugar. Usted es modelo para su gente: si notan seriedad en sus acciones, la reunión logrará mayor atención y efecto.

2. Inicie puntualmente. Aunque no todos estén presentes, demuestre su ejecutividad comenzando a la hora exacta en que dijo que lo haría. El resultado de esta acción comenzará a ser obvia posteriormente, a medida que el personal se “aculturice” con la puntualidad.

3. Inicie su reunión con un enfoque positivo. Determine –o pida a la gente determinar—qué factores positivos han surgido desde la última reunión formal. Enfóquese en lo positivo. Abra la mente de sus colaboradores con comentarios alegres, estimulantes y cordiales. Esta acción inicial le dará buenos resultados a lo largo de la sesión. “Lo que bien comienza, bien termina”.


4. Incluya una sección en que dé seguimiento a las decisiones tomadas en la reunión anterior. Recuerde que su gente quiere ver avances, resultados, cifras, porcentajes. Si no hay medición de avance, irremediablemente se creará incertidumbre y frustración. Mida el “cómo vamos” de una sesión a otra.

5. Establezca las acciones y prioridades para la siguiente quincena o mes. Asigne claramente responsabilidades personales para cada punto, ofrezca asignar los recursos necesarios para su cumplimiento (delegue autoridad pero también dé las herramientas), y establezca expectativas de calidad y cronogramas para cada tarea asignada.


6. Incluya una sección en que hayan aplausos, reconocimientos, felicitaciones a alguien o a algunos miembros del equipo. El reconocimiento público por logros o por aportes específicos, debe ser parte de la cultura de todo equipo ganador, y la reunión formal es el “foro ideal” para desarrollarlo.

7. Intente que en toda reunión haya al menos diez minutos de “desarrollo profesional”. Proyecte un vídeo o una parte de él, escuchen un audiocasete, lean un artículo o comenten una noticia. Eso es desarrollo profesional. Mejor aún, asigne rotativamente a algunos de los miembros, con anticipación suficiente, para que traiga una minicharla o comentario a cada reunión. Con esto logra dos objetivos: desarrollo para el equipo y “visibilidad positiva” para el asignado.


8. No incluya noticias “muy menudas” como parte de la agenda. Prefiera enfocarse a lo más importante y ponga esas noticias o instrucciones “menudas” por escrito y distribúyalas entre el personal. Indique que si hay dudas, usted recibirá las consultas sobre ellas personalmente después de la reunión.

DESPUES:

1. Distribuya “religiosamente” una minuta con las síntesis de las decisiones tomadas durante la reunión. Esta minuta debe ser distribuida a más tardar al día siguiente de la sesión, pero preferiblemente el mismo día.

2. Tome acción programada sobre las consultas y decisiones de la reunión tan pronto pueda. El equipo requiere percibir una “sensación de urgencia” en las acciones, y usted puede imprimírsela actuando tan pronto pueda.

OTRAS RECOMENDACIONESS IMPORTANTES:

1. Si puede, traiga a un invitado de afuera. Puede ser un gerente de la organización, o un jefe de otra área. Puede ser –mucho mejor—un cliente que quiera compartir reflexiones con su equipo. El traer “caras nuevas” es una inteligente manera de volver la reunión más interesante y “novedosa” ante su gente.

2. Asigne responsabilidades rotativas. Dé oportunidad a su gente de “brillar”. Usted no tiene que ser siempre quien coordine o dirija la reunión. Intente asignar “roles” entre su gente: unos preparan la agenda; otros toman notas para la minuta, la redactan y la distribuyen; otros desarrollan un tema “de fondo”; otros se encargan de identificar y convocar al invitado externo. Aproveche las reuniones para dar visibilidad positiva a su gente.


3. Cuide el lugar en que se llevará a cabo la reunión. Recuerde que las condiciones físicas en que se reúnan puede ayudarle o echarle a perder sus esfuerzos. Un lugar muy encerrado, con poca luz, muy caluroso, muy hacinado o muy ruidoso, puede resultarle contraproducente para sus objetivos.

4. Intente, dentro de la posible, realizar algunas reuniones fuera de las instalaciones normales de trabajo. La “novedad ambiental” siempre posibilita el que usted logre generar mayor interés y motivación por la reunión.

 

Recuerde: si sigue estas sencillas recomendaciones e intenta hacer de su reunión una actividad dinámica, alegre y utilitaria, usted se beneficiará de un equipo de vendedores más comunicativo, más productivo y –muy importante—con un mejor concepto de usted, su líder.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

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