Cómo desarrollar reuniones efectivas

Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Una reunión, para ser efectiva, requiere seguir un modelo –o si lo desea, llamésmole “orden de desarrollo”—que le permita a quien la dirige ir fluyendo de un tema a otro de manera lógica y secuencial.

Modelos hay muchos, pero el que vamos a compartir con usted hoy ha probado ser muy efectivo. Tenga presente que estamos hablando de una sesión formal con sus vendedores, de aproximadamente una hora de duración. Sin embargo, el modelo puede servir también para sesiones más cortas, digamos de 45 minutos, o más largas. Veámoslo.


Sección Uno. Enfoque a Resultados Positivos.

Como ya se habrá imaginado, el objetivo de esta sección es enfocar a toda su gente hacia el pensamiento positivo, hacia los logros. Se dice que lo que bien comienza bien termina.

Si desde el puro comienzo de nuestra reunión comenzamos a hablar de temas negativos o espinosos, o si el vendedor siente que comenzamos “regañándolo”, generalmente su estado de ánimo se va a deteriorar. Pero si, por el contrario, comenzamos orientándolos a pensar en positivo, muchas veces el resto de la reunión se verá favorecido.

¿Cómo lo logramos? Muy sencillo. Tómese un minuto para explicarles que desea escuchar algunos comentarios positivos sobre cosas, hechos, acciones, resultados o logros, que hayan sido obtenidos desde la última vez que se reunieron. Unas preguntas de arranque podrían ser: “¿De qué se sienten más orgullosos? ¿Cuáles cosas positivas han sucedido que los ha hecho sentirse bien? Permita que varios compañeros se expresen.

¿Y si alguno se sale de la orientación y comienza a comentar un punto negativo? Muy sencillo, usted, como líder de la reunión, le va a interrumpir diplomáticamente, y le va a re-enrumbar hacia lo positivo, diciéndole que ese otro punto podrían verlo más adelante.


Sección Dos: Desarrollo Profesional.

Es importante aprovechar las reuniones formales para brindar a nuestra gente desarrollo profesional. Esto significa una oportunidad para que comentemos algún aspecto teórico de nuestro negocio o para compartir nuevos conocimientos o refrescar técnicas de ventas.

Hay muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, usando videocasetes o incluso audiocasetes de los que se ofrecen en el mercado, sobre diversos temas de la vida corporativa o específicamente de ventas.

También podemos pedir a un compañero que lleve una charlita corta sobre cómo manejó una situación con un cliente, sobre algún nuevo producto o servicio, o incluso pueden leer y comentar algún oportuno artículo del periódico o del website de U-Ventas.

Esta sección es importante. No desaproveche la oportunidad de que su gente esté expuesta a refrescamiento y desarrollo profesional.


Sección Tres. Seguimiento de la Reunión Anterior.

Ahora sí. Es probable que en la última reunión se tomaron decisiones, se impulsaron acciones y se asignaron responsabilidades. Esta sección marca el momento para preguntar “¿Cómo vamos? ¿Qué hemos hecho respecto a lo visto la última vez? ¿Cuánto y cómo hemos avanzado?”

A las personas, pero con especial énfasis a los vendedores, les gusta sentir que se avanza. Nada frustra más a un equipo, que darse cuenta que las decisiones tomadas anteriormente no se pusieron aún en práctica, o, peor aún, que se olvidaron.

Nuestra gente debe sentir en usted, el líder, una sensación de avance, de logro, de progreso. Deben confiar que lo que se decide se controla, se le da seguimiento y se logra. De lo contrario, usted perderá credibilidad y la gente perderá interés en participar activamente en la reunión y proponer soluciones.

Pregunte siempre “por qué” y “cómo fue que lo logramos o que no lo logramos”. Eso es importante. Conocer no sólo el qué, sino cómo llegamos a dónde estamos.


Sección Cuatro. Nueva Planificación de Acciones.

Como seguimiento, procedemos ahora a planificar nuestro futuro cercano. Vamos a decir qué debe hacerse de aquí al momento en que volvamos a reunirnos.

En esto vale siempre recalcar la importancia de ser bien claros, bien específicos. Su equipo necesita saber exactamente qué es lo que se espera que se haga, y cómo espera usted que esa acción se realice, es decir, con qué nivel de calidad. Así que definir sus expectativas claramente, es un punto crucial de esta sección.

Y muy importante. Sea también específico en definir responsabilidades. Que no haya la menor duda en la gente de “en los pies de quién quedó la pelota”, y en qué lapso espera usted conocer los resultados.


Sección Cinco. Sección de Reconocimientos.

Note que venimos primero de algo positivo y tal vez más liviano, a algo más serio y profundo. Las secciones tres y cuatro posiblemente resultarán las más pesaditas de la reunión. Pues bien, justamente ahora es el momento de volver a ponerle un poquito de “relax” al ambiente.

En toda reunión es importante que haya aplausos, risas y reforzamiento personal. Esta sección es que la proponemos para ello.

Será una responsabilidad suya, como líder, el identificar durante el lapso transcurrido entre una reunión y otra, acciones, hechos, aportes, incluso actitudes, que valga el esfuerzo reconocer en público, ante todos los compañeros.

Tal vez algún compañero se quedó terminando un informe e hizo un esfuerzo extraordinario. Otro quizá cumplió y sobrepasó una meta de ventas que se la había asignado. Tal vez otra persona ayudó a solventar una situación que causaba malestar en el equipo.

Pues este es el momento de reconocérselos. Dígalo abiertamente. Traiga la persona al frente. Si puede entréguele una nota escrita y firmada por usted... y permita que todos le aplaudan y le feliciten.

Recuerde: Poner a las personas bajo la luz escénica, es uno de los recursos de motivación más impactantes para el equipo.


Sección Seis. Anuncios Generales.

Los anuncios generales, si no son manejados adecuadamente, son los que generalmente toman la mayor parte del tiempo de la reunión... innecesariamente.

El modelo que le planteamos propone que usted lleve por escrito todo cuanto pueda de asuntos menores o generales y que entregue a cada miembro del equipo una copia, con la petición de que la lean luego de la reunión, y que lo busquen si surgiera alguna duda. Si la información está bien redactada, generalmente la parte impresa será suficiente.

Obviamente, si hay algún tema clave dentro de los Anuncios Generales, pues usted le asignaría el tiempo correspondiente para tratarlo de manera oral.


Ese es el modelo. ¿Sencillo, verdad? Sí, sencillo pero altamente efectivo. Se lo garantizamos porque ya ha sido probado en diversos tipos de empresas y con diferentes equipos humanos, y ha dado magníficos resultados.

Esperamos que le sea de mucho provecho y que lo ponga en práctica de inmediato, en su próxima reunión con su equipo de vendedores.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

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