7 pasos para delegar correctamente

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

La manera más segura y científicamente correcta de hacer que el personal sienta a la organización como propia, es impulsar permanentemente la “propiedad psicológica”. Y la forma más dinámica y adecuada de lograrla es ampliando la base de participación del personal en la toma de decisiones, en la propuesta de ideas para el mejoramiento y –más práctico aún—en el desarrollo de proyectos.

En los próximos párrafos usted encontrará siete pasos clave y de lógico desarrollo secuencial, para enseñar a su gente a participar en el desarrollo de proyectos y tareas “especiales”, e impulsar la filosofía de la innovación y el aporte constantes.


1. Aclare las “reglas del juego”.

Si en su departamento o unidad la dinámica participación no ha sido hasta ahora la norma, es muy conveniente que usted explique a su gente, en reuniones formales, que a partir de ahora ésta se estará impulsando como filosofía de trabajo. La gente que no esté acostumbrada a desarrollar proyectos más allá de su función consuetudinaria posiblemente se mostrará un poco aprehensiva y pensará: “Me quieren probar”.

Por ello es necesario que usted aclare primero las reglas. Indique cómo será el proceso de delegación, cómo se les evaluará, qué tipo de asistencia suya o de otros recibirá el asignado. Esta acción bajará la tensión e impulsará a su personal a tomar la nueva filosofía de participación con mayor entusiasmo, tal vez incluso visualizándola como una oportunidad.

2. Identifique el potencial de su gente.

Si usted asigna una tarea específica (un proyecto, una misión) a la persona inadecuada, estará encaminándose al fracaso administrativo. En primer lugar, la tarea o el proyecto nunca saldrán o quedarán por debajo de sus expectativas y necesidades; en segundo lugar, tendrá una persona frustrada, quizá apenada y seguramente desmotivada, en su unidad.

Por eso es crucial que usted conozca primero el potencial de su gente. Usted no quiere condenar a nadie a hacer realidad el “Principio de Peter”, que asegura que toda persona llega a alcanzar su nivel de ineficiencia. Al conocer las habilidades de su personal, así como sus debilidades, usted se estará asegurando de asignar la tarea a la persona adecuada.

Tenga presente tanto el nivel de conocimiento, la natural tendencia vocacional, la disponibilidad (tiempo), así como la actitud misma de sus colaboradores.

3. Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda.

Un alto porcentaje de las fallas en el desarrollo de los proyectos provienen de errores en la comunicación. Muchas veces el personal sabe que usted espera que ellos hagan algo, pero no saben qué es lo que hay que hacer, tienen dudas sobre el proceso o, peor aún, sobre el resultado específico que usted espera.

Por eso usted debe explicar a su asignado detalladamente el proyecto por realizar, debe repetir el qué hasta que haya quedado totalmente claro, y debe asegurarse que el resultado (el qué y la calidad del mismo) han quedado plasmados en la mente del colaborador más allá de cualquier duda. Le recomendamos ser específico en esto, y no dejarse guiar por suposiciones.

Más a menudo de lo que creemos, las personas entienden las instrucciones diferente a como nosotros creímos trasmitirlas. Solicite siempre al asignado repetirle con sus propias palabras de qué se trata el proyecto y cuál es el resultado (o producto) específico que usted desea recibir. Instelo a aclarar sus dudas desde el principio.

4. Asigne el proyecto y los recursos para desarrollarlo.

¿Ha escuchado aquella sabia máxima popular que dice “No se puede hacer chocolate sin cacao” ? Ese podría ser el caso con algunos proyectos o tareas que usted asigna y que finalmente no resultan.

Cuando se investiga con el personal, muchas veces aluden la “falta de recursos” como la causa del fracaso. Tengamos presente que la asignación y la participación deben darse, primero, con los dos recursos base imprescindibles: se asigna responsabilidad pero también debe investirse con la autoridad suficiente para poder alcanzar el objetivo.

En el campo práctico, una vez que se asegura que el asignado tiene claro cuál es el proyecto y el resultado deseado, el jefe debe solicitarle que le indique cuáles recursos específicos requiere (dentro de lo normal) para llevarlo a cabo.

Aquí suele surgir el factor tiempo, la ayuda de otros compañeros, materiales de referencia, acceso a información y los equipos mismos para desarrollar la asignación. Si el requerimiento del su asignado parece lógico y aceptable, proceda a asignar los recursos.

5. Acuerde un cronograma de seguimiento:

Este punto en particular varía de acuerdo con la experiencia del asignado. Si se trata de un nuevo recluta o de alguien que no está acostumbrado a que le asignen proyectos “especiales”, obviamente usted va a tener que dar un seguimiento más cercano y frecuente. Sin embargo, con un colaborador que presente “trayectoria de éxito” con el desarrollo de tareas o proyectos, la participación suya como jefe podría limitarse a cortos y específicos contactos durante el proceso.

Especifique claramente cuáles serán las etapas y—de nuevo—la calidad del trabajo resultante de cada etapa. Es importante la especificación de tiempos o plazos perentorios, porque ello muestra al colaborador la importancia del esfuerzo versus el tiempo, y le enseñará, además, a incrementar su puntualidad. Asegúrese que el cronograma sea realista y de que el asignado esté de acuerdo con su pleno cumplimiento.

6. Retroalimente al colaborador sobre su avance.

La retroalimentación a tiempo es un recurso de alto impacto para implantar una cultura de responsable participación. Es muy importante que usted brinde una adecuada retroalimentación a su asignado sobre las etapas del proyecto que él le va presentando –si así lo acordaron.

Recuerde que la retroalimentación se dirige hacia la tarea, no hacia el individuo, excepto que el individuo mismo esté desarrollando una tarea que usted considere sobresaliente. Si usted no está satisfecho con el resultado de una tarea asignada, expréselo así al colaborador, pero cuidando de recordar “victorias pasadas” que le hagan sentir que él tiene el potencial para hacerlo mejor.

7. Reconozca públicamente el éxito del proyecto.

Este punto en particular es clave. La mejor manera de repetir un comportamiento deseado es reforzar en privado y en público –mucho mejor de la segunda manera—los éxitos alcanzados o la excelencia de una tarea realizada. Ponga al colaborador bajo “el chorro de luz” del teatro.

A la gente le gusta sentirse apreciada y reconocida. Mencione el resultado del trabajo en la reunión con su equipo. Felicite al colaborador y refuércelo. Una de las principales razones de motivación del personal en toda organización es “que mi jefe me reconozca cuando hago algo bien”. Esta es su oportunidad.


Esta filosofía busca convertir a toda la empresa en una dinámica incubadora de buenas ideas y de innovación. Usted, como jefe, tiene en sus manos, en su estilo, en su apertura, la posibilidad de fertilizar constantemente la creatividad y el aporte de su gente. Siga esos simple siete pasos, y vea los resultados reflejados en una mayor productividad.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez

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