Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

Desarrollado por el Estado de Indiana,
Estados Unidos de América.

Descripción del trabajo:

Resumen: Los gerentes de ventas dirigen y coordinan la venta de productos y servicios de las compañías.

Actividades de trabajo:

    * Dirigir, coordinar, y revisar las actividades de los vendedores.
    * Entrenar a los vendedores y asignarles territorios de ventas.
    * Evaluar el trabajo de los vendedores y sugerirles formas de aumentar las ventas.
    * Revisar registros y reportes para determinar ganancias.
    * Participar con los gerentes de mercadeo en el desarrollo de campañas de publicidad.
    * Dirigir la investigación y desarrollo de los productos.
    * Vigilar las sucursales en otras ciudades o países.
    * Asegurarse que los productos alcancen los estándares de los países que los comprarán.
    * Hablarle a los clientes de sus necesidades.
    * Resolver las quejas de los clientes referentes a ventas y servicio.
    * Analizar el potencial de mercadeo de nuevas tiendas.
    * Visitar las personas que estén interesadas en establecer franquicias de su compañía.
    * Aconsejar a los propietarios de franquicias sobre las reglas que deben seguir.
    * Inspeccionar las tiendas para el cumplimiento de reglas y códigos de seguridad.


Actividades Generales

    * Convencer a los otros de comprar productos o cambiar sus formas de pensar o actuar.
    * Comunicarse con los supervisores, compañeros o subordinados.
    * Comunicarse con las personas de afuera de la organización.
    * Establecer y mantener relaciones.
    * Reclutar, entrevistar y contratar a otros.
    * Obtener información necesaria para hacer el trabajo.
    * Analizar datos o información.
    * Tomar decisiones y resolver problemas.
    * Coordinar el trabajo y las actividades de otros.
    * Guiar, dirigir y motivar a los subordinados.
    * Proveer consejo y consultoría a otros.
    * Identificar objetivos, acciones y eventos.
    * Monitorear y controlar recursos.
    * Resolver conflictos y negociar con otros.
    * Desarrollar y construir equipos.
    * Guiar a otros.
    * Monitorear eventos, materiales y alrededores.
    * Actualizar y usar el conocimiento relacionado con el trabajo.
    * Organizar, planear y priorizar el trabajo.
    * Traer ideas, programas, sistemas o productos.


Salarios

Gerentes de ventas
Salario por
hora promedio
Salario promedio
por año
Indiana $31.29  $65,080
 USA $32.94  $68,520

 
A nivel del país, la mitad de las personas empleadas en este grupo ha percibido entre $47,670 y $97,250 cada año.

Empleo

Nacionalmente, en todos los EEUU trabajan alrededor de 342,700 gerentes de ventas en casi todo tipo de industrias.

Las empresas que más les contratan son:

    * Compañías de negocios de ventas al por mayor.
    * Vendedores de autos.
    * Servicios de procesamiento de datos y computadoras.


Perspectiva


La perspectiva de un puesto da el rango de crecimiento del puesto y el número esperado de posiciones disponibles en un período de diez años.

Contratación

Muchas de las empresas prefieren solicitantes que tengan un grado académico. Buscan solicitantes que tengan estudios en mercadeo y administración de negocios. Las empresas también prefieren a los que tengan experiencia en el puesto. Los gerentes de ventas pueden obtener su experiencia a través de pasantías o trabajos iniciales en ventas.

Las empresas buscan gerentes de ventas que tengan buenas habilidades de comunicación. También buscan gente que conozca sobre computación.

Avance en el puesto de trabajo

Para gerentes de ventas motivados, hay muchas oportunidades de avance en el puesto de trabajo. El avance puede ser en forma de bonos o aumentos de salario. Los gerentes de ventas exitosos se vuelven altos ejecutivos. Los gerentes de ventas experimentados pueden abrir sus propios negocios.

Condiciones de trabajo

    * Usualmente 40 horas a la semana.
    * Proveer servicio y tratar con los clientes.
    * A menudo trabajan dentro de la oficina. Muchos trabajan fuera de la oficina si administran concesionarios o distribuidores.
    * Deben ser exactos en su trabajo y deben estar seguros de que todos los detalles se cumplan. Los errores podrían traer grandes pérdidas para la compañía
    * A menudo persuaden a las personas de comprar nuevos productos y servicios
    * Podrían viajar local, regional y nacionalmente.
    * Deben estar al tanto de los cambios frecuentes e infrecuentes en precios y mercaderías.
    * Tener un alto nivel de interacción social. Los Gerentes de Ventas constantemente hablan a los clientes, vendedores, y personal de la oficina.
    * Dirigir, entrenar y desarrollar a los supervisores de ventas.
    * Tener un alto nivel de responsabilidad del trabajo de los otros.
    * Algunas veces son puestos en situaciones de conflicto cuando los clientes no están contentos con sus productos.

Demandas físicas

    * Enfocarse en una fuente de sonido e ignorar a otras.
    * Hablar claramente de forma que los que escuchan puedan entenderle.
    * Caminar por las tiendas mientras inspeccionan las mercaderías.
    * Reconocer y entender el discurso de otra persona.
    * Ver los detalles de los objetos cuando estén cerca o lejos.
    * Estar de pie o sentados por largos períodos de tiempo.
    * Sostener sus brazos en una posición o sostener su mano quieta cuando se mueve el brazo.
    * Usar una o las dos manos para agarrar, mover o ensamblar objetos.
    * Usar el estómago y los músculos de la espalda para soportar el cuerpo por períodos extensos sin cansarse.
    * Ver diferencias entre colores, formas y brillos.


Conocimientos

    * Administración y Manejo: Conocimiento de la administración de la operación de un negocio, compañía o grupo.
    * Ventas y Mercadeo: Conocimiento de publicidad y venta de productos y servicios.
    * Servicio personal y al cliente: Conocimiento de cómo brindarle servicio especial a los clientes basado en sus necesidades.
    * Idioma Inglés: Conocimiento del significado, gramática y uso del idioma inglés. (Recuérdese que se trata de Gerentes de Ventas en los EEUU. N. del T.)
    * Matemáticas: Conocimiento de las reglas y usos de los números. Las áreas de conocimiento incluyen aritmética, álgebra, geometría y estadística.
    * Recursos humanos y personales: Conocimiento del departamento que está a cargo de la relación entre una compañía y sus empleados. En particular, incluye el conocimiento de las actividades desempeñadas por el departamento.
    * Economía y Contabilidad: Conocimiento sobre la producción, abastecimiento y uso de bienes y servicios. También incluye el conocimiento de los métodos para mantener los registros de la empresa.
    * Comunicaciones y Medios: Conocimiento de la producción, como compartir y enviar información. Puede ser por medio escrito, hablado o medios visuales.
    * Educación y Entrenamiento: Conocimiento de métodos de instrucción y aprendizaje.

Preparación


Muchos gerentes de ventas tienen grados académicos. Las áreas recomendadas de estudio son administración de negocios y mercadeo. En estas disciplinas, los estudiantes aprenden sobre el comportamiento del consumidor y métodos de comunicación. La mayoría de los colegios, universidades, e instituciones de las comunidades ofrecen títulos en esas áreas.

Los gerentes de ventas pueden también aprender sus habilidades trabajando por largos períodos de tiempo con una compañía.

Los estudiantes de colegio interesados en estos puestos deben estudiar negocios, mercadeo y psicología. También se recomiendan las clases de inglés y de cómo hablar en público.

Habilidades

    * Manejar su tiempo y el de otras personas.
    * Expresar sus ideas claramente cuando hable o escriba.
    * Analizar las necesidades y requerimientos cuando se diseñen productos.
    * Sumar, restar, multiplicar y dividir rápida y correctamente.
    * Estar al tanto de las reacciones de las otras personas y entender las posibles causas.
    * Pensar en nuevas ideas sobre algún asunto y formas creativas de resolver problemas.
    * Imaginar cómo se verían las cosas si se movieran sus partes o se desarmaran y se volvieran a armar.
    * Usar habilidades matemáticas para resolver problemas
    * Leer y entender los materiales relacionados con el trabajo.
    * Usar el razonamiento para descubrir las respuestas a los problemas.
    * Cambiar su comportamiento en relación con las acciones de las otras personas.
    * Chequear la forma en que los otros están aprendiendo o haciendo algo.
    * Buscar formas de ayudar a las personas.
    * Escuchar a los otros, entender y responder preguntas.
    * Motivar, desarrollar, y dirigir a las personas en su trabajo.
    * Analizar las ideas y usar la lógica para determinar sus fortalezas y debilidades.
    * Persuadir a los otros para llegar a las cosas en forma diferente.
    * Identificar los problemas y revisar la información. Analizar las opciones y aplicar soluciones.
    * Decidir cómo gastar el dinero para que el trabajo se cumpla y mantener control de cómo se usó el dinero.
    * Identificar qué debe ser cambiado para alcanzar metas.
    * Resolver problemas uniendo a las personas para discutir diferencias.
    * Ir y volver entre dos o más actividades o fuentes de información sin confundirse.
    * Usar diferentes métodos para aprender o enseñar nuevas cosas.
    * Juzgar los costos y beneficios de una posible acción.
    * Obtener equipo, facilidades y materiales que se necesite y controlar su uso.
    * Determinar cómo debería funcionar un sistema y cómo un cambio en la operación afectaría los ingresos.
    * Recordar información tal como palabras, números, fotos y procedimientos.
    * Entender la nueva información o materiales, trabajando y estudiando con ellos.
    * Notar cuando algo no está bien o pareciera que va a salir mal.
    * Concentrarse y no estar distraído mientras se ejecuta una tarea.
    * Seguir los lineamientos para acomodar objetos o acciones en un cierto orden.

Intereses

Hay muchos inventarios de intereses diferentes en disposición. Los resultados que producen podrían diferir de los que aquí se describen.

    * Tienen intereses emprendedores: Les gustan las actividades de trabajo que se relacionen con el inicio y seguimiento de proyectos, especialmente en negocios. Les gusta liderar y persuadir a otros, tomar decisiones y tomar riesgos para lograr ganancias.

    * Tienen intereses convencionales. Les gustan las actividades de trabajo que determinen procedimientos, rutinas, y estándares. Les gusta trabajar con datos y detalles. Prefieren trabajar donde haya una línea clara de autoridad que seguir.

Valores

Consideran importante la independencia. Les gusta tomar decisiones y tratar las ideas propias. Prefieren posiciones donde pueden planear su trabajo con poca supervisión.

Consideran importante el reconocimiento. Les gusta trabajar en lugares en los que tengan posibilidades de avanzar, ser reconocidos por su trabajo, y dirigir e instruir a otros. Usualmente prefieren trabajos en los cuales tienen que estar a cargo de los demás.

Consideran importantes las buenas condiciones de trabajo. Les gustan los trabajos que ofrezcan estabilidad laboral y buen pago. Quieren un trabajo que se ajuste a su estilo de trabajo individual. Pueden preferir hacer una variedad de trabajos, trabajar solos, o estar ocupados siempre.

Consideran importante el cumplimiento. Les gusta ver los resultados de su trabajo y el uso de sus más fuertes habilidades. Les gusta tener el sentimiento de cumplimiento de su trabajo.

Programas educativos relacionados
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Licenciaturas
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Puestos relacionados
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Oportunidades militares
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Indiana Career and Postsecondary Advancement Center (Centro de Avance Post-Secundario y de Carreras de Indiana). 2002.

 Por Chris Mullins

El equipo de ventas es el activo más grande de todo gerente de ventas. Para proteger ese activo, los buenos gerentes ayudan a sus equipos uniéndolos, entrenándolos, apoyándolos y motivándolos.

Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted, por lo que téngalos presentes y sea el líder que ellos necesitan que usted sea. Implemente estas técnicas para hacer una gerencia de equipo conscientizada, de forma que su fuerza de ventas tenga todas las posibilidades de ganar.

Sus vendedores son sus clientes

Los buenos gerentes enfatizan el cuidado y servicio al cliente, pero no se olvidan de cuidar a los que cuidan a los clientes. Piense en sus vendedores como sus clientes internos. ¿Cuánto se preocupa usted por su satisfacción? Los vendedores van a dar lo bueno que reciben, por lo que hágales saber lo valiosos que son. Tenga fe en sus vendedores, y si ellos le fallan, piense usted cuántas veces les ha fallado, antes de señalarles con el dedo.

Sea capaz de “leer” a su equipo

Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo. Escuche cuidadosamente lo que la gente le dice a usted y se dice entre ellos. Observe la forma en que se mueven. ¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor. Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.

Mantenga una atmósfera positiva

El gerente de ventas exitoso juega muchos papeles, no solo el de motivador y animador. Vender es un trabajo duro, de forma que debe mantener los espíritus elevados para tener ventas elevadas. Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar. Los concursos e incentivos ayudan a elevar el entusiasmo; manténgalos en mente cuando quiera generar emoción.

Reúna ideas

Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.

Estimule el pensamiento creativo mediante reuniones fuera de la oficina en la que se promuevan ideas. En esas ocasiones, use ropa casual y mantenga el humor divertido y diferente. Haga juegos y use herramientas para romper las barreras que impidan el pensamiento creativo.

Delegue responsabilidades

Confíe una tarea que valga la pena a uno de sus vendedores y así enviará un mensaje de fe a las habilidades de la persona. Usted le puede decir a su equipo que confía y cree en ellos, pero darles cierto poder significa que es cierto. Cuando delega un trabajo, sea claro en exactamente qué quiere que hagan y cuándo, y asegúrese de que la persona tenga el conocimiento y recursos para hacerlo efectivamente.

Desarrolle un boletín del departamento

Un boletín mantendrá a su equipo informado de las actividades del departamento y ayudará con la unidad del equipo recordándoles que son parte importante de un todo. Su boletín puede incluir el anuncio de nuevos productos, el anuncio de premios otorgados a miembros del equipo o cantidad de nuevas cuentas, caricaturas, historias y frases motivadoras. Diseñe un boletín que la gente quiera leer, preguntándoles qué les gustaría leer y motivándolos para que contribuyan ellos mismos.

Para saber cuánto potencial tiene su equipo y lograr que lo exploten, tiene que administrarlo efectivamente. Inicie reconociendo su valor, y actúe de acuerdo con ello. Usted será recompensado por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas que obtendrá a cambio.



Sobre el Autor: Chris Mullins es Presidente y fundador de Above & Beyond, una firma de consultoría y comunicaciones. Chris imparte impactantes seminarios que cubren temas como ventas, servicio al cliente, liderazgo, telemercadeo, trabajo en equipo, y desarrollo personal y profesional. Para más información (en inglés) llame al teléfono 603.924.1640, o vi

Por Jack R. Snader

Gerente de Venta: ¿Cómo lo calificarían a usted sus vendedores?

Nadie sabe mejor cómo aplican los gerentes de ventas sus habilidades gerenciales como sus vendedores. Por eso es que una compañía farmacéutica importante pidió a sus 500 vendedores que valoraran las habilidades y desempeño de sus 78 gerentes de división. “Queríamos hacer un mejor trabajo de valoración de habilidades”, dijo el Vice-Presidente de Operaciones en Estados Unidos. “Y queríamos algo que le permitiera a los gerentes unificar sus propios planes de desarrollo”.

El procedimiento fue relativamente simple. La división farmacéutica le hizo llegar una herramienta de valoración a cada vendedor, pidiéndoles que calificaran el desempeño de sus gerentes de ventas en veinte diferentes habilidades gerenciales.

Las valoraciones fueron enviadas a Systema Corporation para ser tabuladas y analizadas. Los resultados fueron devueltos a los gerentes de ventas en forma de un reporte confidencial completado con datos de comparación desde la base de datos de Systema de más de 10,000 valoraciones de gerentes de ventas. Además, la división farmacéutica recibió un perfil organizacional para ayudar a identificar las fortalezas y debilidades de sus gerentes de ventas como grupo.

Organizacionalmente, este proceso ayudó a la división farmacéutica a identificar una debilidad, que no fomentaban la comunicación hacia arriba por parte de sus representantes. La compañía también aprendió que sus vendedores querían estar mejor informados en la toma de decisiones estratégicas, para obtener una idea de dónde iba a estar la compañía en los próximos años. Ambas debilidades fueron luego dirigidas a las sesiones de capacitación de las gerencias.

Aun el Vicepresidente de Operaciones de los Estados Unidos fue iluminado por esta valoración. “Necesito articular mejor las expectativas de desempeño de la gente que se me reporta y proveer retro-alimentación de cómo la gente puede alcanzar esas expectativas”. Y concluyó: “Soy un tipo de visionario, pero no siempre llego a los detalles de cómo esas visiones pueden ser realizadas”.

El valor del aporte de las fuerza de ventas, relacionado con el desempeño de las gerencias, siempre es impresionante. Los gerentes regionales normalmente no están lo suficientemente enterados de lo que está pasando en el día a día de sus distritos de ventas para valorar en forma precisa el desempeño de un gerente de ventas.

El hecho sale de las frecuentes diferencias entre las valoraciones del gerente regional y las valoraciones de los representantes de ventas de alguno de los gerentes. De hecho, entregar los resultados de las valoraciones a un gerente regional puede ayudar al gerente de ventas a corregir la excesivamente baja mala percepción que tiene del gerente de ventas, cuando esta exista.

¿CÓMO CALIFICARIA USTED?

En la siguiente lista encontrará 10 de las preguntas desarrolladas por Systema Corporation para ser respondidas por los vendedores, relacionadas con sus gerentes de ventas. ¿Cómo piensa usted que lo calificarían sus vendedores?

Su gerente de ventas:

1 ¿Discute las metas, además de las cuotas con su grupo para asegurarse que estén claras?

2 ¿Le impulsa a expresar sus opiniones y participar en la toma de decisiones?

3 ¿Planea y organiza el esfuerzo de ventas sistemáticamente?

4 ¿Da buenas y explícitas respuestas a sus preguntas sobre las políticas de compensación?

5 ¿Le ofrece asesoría para ayudarle a mejorar su desempeño en el trabajo?

6 ¿Le hace saber dónde está parado y cómo está realizando su trabajo?

7 ¿Le da seguimiento a su desempeño en términos de dinero y calidad de relaciones?

8 ¿Lo alaba y le da crédito por los buenos esfuerzos en ventas?

9 ¿Desarrolla cooperación y un sentido de lealtad entre los miembros de su grupo de ventas?

10 ¿Construye una buena motivación y moral?


Si se siente confiado de que su vendedor le va a dar altas calificaciones en cada una de las preguntas, usted podría ser un gerente excepcional o puede estarse engañando. Solo una valoración confidencial de su comportamiento gerencial de aquellos que actualmente usted está guiando, puede decirle si la alta opinión que usted tiene de usted mismo es real.

Enfrentar las debilidades de sus habilidades puede ser difícil, pero recuerde que también le da un tremendo beneficio: la realidad lo puede poner a usted en una mejor posición para llevar a su grupo adelante.

Las habilidades medidas en las valoraciones de Systema son las habilidades que predicen el éxito y con el tiempo se traducen en dólares.



¿Quiere saber más?
Contacte a Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. para brindarle información sobre cómo evaluar su administración, la administración de ventas y las habilidades de ventas dentro de su organización de ventas. (Inglés)

Por Leonardo Garnier
Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Usted es el dueño de una empresa mediana que, aunque funciona, está en problemas. Deja ganancias, pero no son suficientes para pagar las deudas, y esto obliga a pedir un poco de plata prestada para poder aguantar el año. Cada año que pasa, las deudas son mayores. Con el tiempo, las cosas se irán poniendo más difíciles hasta que llegue el momento de confrontar la verdad: cuando ya nadie le preste para llenar el hueco la empresa, tendrá que declararse en quiebra, vender sus activos, pagar lo que pueda pagar de sus deudas y, claro, despedir a sus empleados. La conclusión es obvia: hay que recortar gastos y aumentar ingresos. Mejorando la administración, haciendo que la gente trabaje más, eliminando ciertos desperdicios, tensando la organización., el gerente logra elevar un poco los ingresos y reducir otro poco los gastos. La situación mejora, pero no lo suficiente. La competencia es dura, y estos pequeños ajustes apenas estabilizan un poco las cosas, pero la empresa sigue en peligro. No hay mucho margen para resolver el problema sin ajustes más radicales.

Una opción -sugiere el ingeniero jefe- sería renovar la planta: con nuevos equipos y algún personal más calificado podríamos mejorar el producto, diversificar, entrar a nuevos mercados, aumentar las ventas y los ingresos. ¡Imposible! -reclama airado el contador-. Uno no puede endeudarse más en estas condiciones. ¿No ve que tenemos un déficit financiero? Por supuesto, pero ese aumento del déficit sería solo temporal -contraataca el ingeniero mostrando sus proyecciones-; una inversión así se paga sola porque genera mucho más ingresos que lo que nos costaría el préstamo para financiarla: en menos de diez años habríamos salido del hueco. No, no, no -reta el contador-; uno no se endeuda cuando tiene déficit.

Usted, cauteloso, decide confiarle la suerte de la empresa al contador, que ataca el problema financiero de frente: recortando gastos. Recorta salarios y beneficios al personal, cierra departamentos y despide a algunas personas; suspende la compra de equipo y pospone un poco los gastos de mantenimiento tratando de sacarle el jugo a la maquinaria existente. Al principio, la cosa funciona: los gastos se reducen más que los ingresos, la deuda disminuye, los números dejan de estar en rojo. Usted se siente aliviado, pero, con el tiempo, la jarana sale a la cara: la empresa pierde a algunos de sus mejores técnicos; las máquinas, descuidadas o mal reparadas, fallan con frecuencia; la competencia sigue progresando y ofreciendo mejores productos a menor precio. El nivel de gasto es menor, sí, pero, al caer las ventas y los ingresos, la empresa tiene que seguir endeudándose. o recortando más y más. Al final, muere por inanición.

¿Quiere decir esto que cualquier recorte está mal y cualquier inversión o cualquier endeudamiento está bien? No, obviamente no (ni en la empresa ni en el país); pero aducir mal entendidas razones contables para frenar inversiones cuando sabemos que producirían más riqueza que lo que cuesta financiarlas..., eso es no entender ni pizca de costos de oportunidad. Renunciar a mayores ingresos por ahorrarse la inversión no solo es mala economía: ¡es miopía contable!



Artículo publicado por el autor, Dr. Leonardo Garnier, en el periódico La Nación, de Costa Rica, en febrero del 2005. Reproducido en U-Ventas por permiso expreso del autor. Visite la página web de Leonardo Garnier y lea más artículos de su serie Sub-Versiones: www.leonardogarnier.com