Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

¿Cuál es el recurso más valioso que un negocio puede tener? ¡Su banco de ideas! Mejor aún: ¡Su banco de buenas ideas! Pero ¿cómo se hace para llegar a generar buenas ideas? El consejo más común es que usted tome a su mejor gente, la encierre en una sala, y comiencen a desarrollar una tormenta de ideas, también conocida por su nombre en inglés, “brainstorming”.

La pura verdad, sin embargo, es que las tormentas de ideas son muchas veces más tormenta que ideas, produciendo ideas sin utilidad y sí mucho aburrimiento en quienes participan en ellas. Pero eso no tiene que ser así. Según los expertos, muchas sesiones de tormentas de ideas resultan “abortivas” porque quienes las organizan o dirigen no siguen sus reglas sencillas. Estas son algunas de ellas:

Enfatice la cantidad sobre la calidad.
Lo que se desea es generar tantas ideas como sea posible. El propósito de la tormenta de ideas es crear una lista de ideas antes de escoger soluciones. Las sesiones de tormentas de ideas no son para discusión de ideas, eso viene después. En las discusiones muchas personas salen al final de la reunión con lo mismo con lo que entraron. Todo lo que han hecho es defender en lo que ya creían. Nadie aprende nada nuevo.

Al enfatizar la cantidad, no la calidad, hacemos que aquellas personas que ya traían una sola idea preconcebida, deban pensar más allá de su “criatura”. Al generar una lista, la gente puede incluir su propia idea preconcebida, pero tienen que salir con ideas adicionales, porque la técnica así lo demanda.

Suspenda los juicios.
En la sesión de tormenta de ideas a nadie se le permite criticar una idea o discutir por qué ella no es factible. El pasatiempo favorito de muchos ejecutivos es hablar del porqué algo no va a funcionar... lo cual es completamente inútil para la creatividad. Cada idea que se expresa en la tormenta de ideas, debe escribirse, no importa cuán tonta suene al principio.

No ponga límites.
Entre más locas y atrevidas las ideas, mejor. Así es como se logran las ideas realmente novedosas y útiles. La creatividad viene de la disposición de querer “jugar” y de considerar posibilidades alternativas.

Saque al grupo de contexto.
A veces funciona muy bien, para ver el problema desde un ángulo fresco, pensar en cómo podría entrarle a ese problema un experto reconocido en el tema. Por ejemplo, usted podría preguntarle al grupo: “¿Cómo creen que resolvería ese problema Bill Gates?” Eso se llama la técnica del “desvío” y suele dar buenos resultados, especialmente cuando el grupo parece haberse estancado.

Ignore las jerarquías.
Las personas no van a generar buenas ideas en una sesión en la que saben que tienen que complacer al jefe. Así que, para el propósito de la sesión, todos tienen en ella el mismo rango jerárquico. Claro que alguien eventualmente va a tener que tomar responsabilidad por implementar las ideas. Pero quien expone el problema, el llamado “dueño del problema”, va a tener que esperarse hasta después de la sesión para ejercer su autoridad y poder de decisión. Tenga presente que durante la sesión las únicas personas útiles son aquellas que están proponiendo ideas.

En un mundo en que la innovación y la creatividad son herramientas esenciales para competir, el comprender la filosofía y propósito de un “brainstorming” y saber cómo manejar su técnica, se vuelve primordial para el gerente.


Autor desconocido

Un interesante estudio, realizado entre las 40 aseguradoras de vida más exitosas de EE.UU., revela los rasgos cruciales de lo que consideran el "agente ideal" y las fuentes de reclutamiento.

“Siempre quise saber cómo hace para que su gente sea tan agradable", le preguntó un empresario norteamericano al ejecutivo de una exitosa operación de seguros de vida. El ejecutivo respondió: "No hacemos que la gente sea agradable: ¡Contratamos gente agradable!".

Parece obvio, pero no lo es. La correcta selección del candidato es clave a la hora de obtener resultados en la industria de vida. "Todas las organizaciones exitosas tienen un diseño para el éxito, y éste empieza teniendo una visión clara del perfil, de las características de los agentes exitosos", puntualiza Paul Amato, presidente y CEO de Columbus Life Insurance Company de los Estados Unidos, en el simposio de management internacional, organizado por LOMA, Life Office Management Association, en Buenos Aires.

La búsqueda de este perfil desvela a todos los empresarios del mercado de vida sin distinción de fronteras. Ávidos por dominar exactamente el contorno y esencia de estos personajes tan codiciados, la industria de seguros de vida de los Estados Unidos ­con una historia de muchas décadas de experiencia- realizó una investigación entre las 40 operaciones más exitosas del país para determinar cuál es el perfil del agente ideal.

Fueron tomadas como "exitosas" aquellas compañías cuyos agentes tienen un promedio de 40 mil dólares de comisiones el primer año (menos de 17 mil dólares por año se considera menos exitoso) y que poseen una alta retención de vendedores, es decir, mayor al 40% (se considera menos exitoso tener por debajo del 20%).

"La norma de la industria es una tasa de retención a los 4 años de 15 a 16%, pero he tenido oportunidad de trabajar con una organización cuya tasa de retención es del 65%", explica, para situar el parámetro de éxito tomado. Cigna Financial Advisors, Lincoln National, Metropolitan Life, New York Life, Northwestern Mutual, Principal Financial Group y Prudential Insurance son algunas de las aseguradoras que entraron en estos rangos y participaron del sondeo.

El Agente de Seguros Ideal:

La investigación revela que las organizaciones más productivas y de más alta retención tienen un perfil de candidato más complejo que las menos exitosas. A partir de una lista de más de 80 rasgos, surgieron cinco categorías fundamentales:

  • Los rasgos de personalidad,
  • Los rasgos interpersonales,
  • Los rasgos de motivación,
  • Los rasgos demográficos y
  • Los rasgos de creencia en el producto.

Según Amato, si los empresarios se enfocan en estos cinco rasgos principales pueden identificar a un agente exitoso.

Dentro de los rasgos de personalidad, el estudio señala que el candidato ideal tiene empuje, es muy ético, honesto, maduro, empresario y que lucha por la excelencia.

Dentro de los rasgos interpersonales, surgieron personas elocuentes, comunicativas, flexibles, seguras de sí mismas, desenvueltas, disciplinadas, abiertas a conocer gente fácilmente y convincentes. "Las diferencias que distinguen a los más de los menos exitosos están en las habilidades interpersonales y en los rasgos de personalidad, pero el rasgo más crítico y crucial es que el candidato sea moral, honesto y ético. Si tienen eso en un individuo, pueden olvidarse o perdonar la falta de otros", dice el empresario.

Como rasgos de motivación, los potenciales agentes exitosos tienen deseo de independencia, de trabajar para sí mismos, de tener dinero, de que le paguen lo que valen, son trabajadores incansables, adictos al trabajo y automotivados. "Si no tienen pasión no van a llegar lejos ni van a poder ser mentores de otras personas", dice Amato.

El estudio también demuestra que el candidato ideal tiene características demográficas específicas: es financieramente estable, tiene una historia de éxito y un mercado natural al que puede llegar. Por último, juega un papel fundamental en la radiografía del agente exitoso la creencia o la fe en el producto que vende.

Desde su propia experiencia, el CEO de Columbus Life sostiene que los patrones de éxito o de liderazgo no sólo están en lo laboral sino que muchas veces se encuentran en la experiencia de vida, por ejemplo, cómo se han manejado en su contexto familiar o si pudieron o no sortear las situaciones difíciles.

"En una oportunidad contraté a un candidato porque noté cualidades que estaban en su alma. Si no hubiera hecho preguntas profundas sobre su vida, su niñez, etapa en la que había sorteado difíciles obstáculos familiares, me hubiera perdido una característica importante; es más, no lo hubiera contratado, porque no podía pasar el examen básico de seguro de vida que era fácil. Hoy es uno de los agentes generales más exitosos".

Reclutamiento del Agente:

Una vez que la empresa definió su candidato ideal, el siguiente paso es dónde buscarlo. La forma de reclutar también es otra de las claves para el éxito. La investigación arroja que no existen recetas mágicas a la hora de aplicar las mejores prácticas de reclutamiento. Sin embargo, establece que existen tres niveles bien marcados y señala que las operaciones más exitosas optan por los dos primeros:

1) Los referidos de los propios agentes;
2) La búsqueda en reuniones sociales o de negocios; y
3) La búsqueda en centros de influencia.

Por ejemplo, algunas empresas hacen desayunos de trabajo con empresarios para preguntarles a quién conocen ellos que esté insatisfecho en su trabajo y que esté buscando una gran oportunidad dentro de los servicios financieros.

En un segundo nivel están

  • Los referidos del propio staff de la empresa, y
  • El reclutamiento en las universidades.

Algunas organizaciones exitosas reclutaron a la mayor parte de sus agentes y gerentes a través de un programa de residentes, una especie de pasantías rentadas de dos meses para estudiantes de las facultades de administración. La compañía Northwestern Mutual utiliza esta metodología con mucho éxito. "Desde 1967 ­relata Amato- más de 11 mil participantes se involucraron en sus programas de internados".

Por último, la tercera alternativa de reclutamiento es la publicidad en diarios, modalidad utilizada en la Argentina por varias aseguradoras. Sin embargo, Amato advierte que los avisos se usan con más frecuencia de lo que se debería y considera que en la búsqueda del agente exitoso deberían dejarse como última alternativa. "No digo que no los usen, pero éstas son fuentes pasivas, y para captar agentes exitosos se necesitan fuentes activas".

Otra conclusión importante de la investigación es que las organizaciones más exitosas evalúan mucha más gente que las menos exitosas. Por ejemplo, mientras una operación exitosa cierra un contrato por cada 20 entrevistas iniciales realizadas, las menos exitosas cierran uno por cada 12.

Como conclusión, si usted forma parte del management de una aseguradora de vida, siga esta receta: Defina con claridad el perfil del agente que su empresa busca (tenga presente los cinco grandes rasgos señalados), búsquelos principalmente a través de referidos (o cualquiera de las otras fuentes indicadas en los primeros dos niveles), sólo reclute a quienes cumplan estas características (nunca olvide que los tres requisitos infaltables son la moral, la honestidad y el sentido ético del candidato), y arme el pool de candidatos más amplio posible.

Rasgos del Agente Ideal:

1. Rasgos de personalidad: Que tenga empuje, sea ético, honesto, empresario, que luche por la excelencia.
2. Rasgos interpersonales: Elocuente, fluido, comunicativo, seguro de sí mismo, disciplinado, desenvuelto, abierto a conocer gente y convincente.
3. Rasgos de motivación: Deseo de independencia, de trabajar para sí mismo, de tener dinero, de que le paguen lo que vale; trabajador incansable y automotivado.
4. Rasgos demográficos: Financieramente estable, una historia de éxito y un mercado natural al que puede llegar.
5. Creencia en el producto.

Canales para reclutarlos:

1. A través de referidos de agentes.
2. En reuniones sociales o de negocios.
3. Búsqueda en centros de influencia.
4. Referidos del staff de la empresa.
5 . Reclutamiento en las universidades.

Las nuevas ideas golpean el mercado con un ritmo ensordecedor. Cada vez que abrimos un periódico o encendemos la radio o la TV, vemos y oímos que nuevas industrias cambiarán nuestras vidas. ¿De dónde vienen esas ideas? ¿Puede usted crear nuevas ideas para su propio negocio? La respuesta es Sí. ¿Es fácil? La respuesta es NO.

Las ideas vienen del conocimiento

Si yo quisiera aprender a jugar al golf, ¿debería ir al green más
cercano y pedirle a la primera persona que vea, que me enseñe? No.

Debería encontrar algún profesional y tomar algunas lecciones. El profesional tiene la especialización necesaria para que mi educación sea más suave y rápida. Cada profesional tiene desarrollado el conocimiento del juego y los procedimientos necesarios para enseñar a jugarlo. Son investigadores de su industria.

Cuando las grandes compañías necesitan ideas y asistencia, llaman a los "consultores". Estos consultores se han vuelto investigadores de la industria. Han recolectado el conocimiento necesario para ayudar a la compañía con el desarrollo de su nuevo producto, o con el problema a resolver. La mayoría de los propietarios de pequeños negocios, no tienen un presupuesto que justifique el empleo de estas personas y deben tomar un camino diferente.


Encontrar una necesidad (o crear una) y satisfacerla...

Muchas ideas exitosas nacieron a partir de una necesidad generada por los clientes. A veces, las compañías desarrollan un producto... y entonces una necesidad debe generarse. La mayoría de nosotros no tenía idea de que necesitaba una vídeo, o un horno a micro-ondas, hasta que nos dijeron y demostraron que así era.

¿Cómo generar nuevas ideas para su negocio? Hay dos maneras: La manera más fácil, es permitir que otras personas lo hagan por usted. Esto suena excelente pero...¿cómo funciona?

Suponga que usted posee una ferretería. Hay miles de propietarios de
ferreterías en su país y alrededor del mundo. Todos ellos, al igual que
usted, intentan tener ideas que traigan dinero a sus negocios.

Cuando uno de ellos tiene una buena idea, normalmente es noticia. Usted, por supuesto, no la encontrará en su periódico local, pero la encontrará en las revistas especializadas de esa industria, o en boletines informativos de alguna cámara o asociación. Una vez que la leyó...¿qué espera para probarla en su propio negocio?

Encontrar nuevas ideas dentro de su negocio: La segunda manera, es
encontrar una necesidad (o crear una) para su cliente. Si usted siente que verdaderamente necesita tomar este camino, entonces debe transformarse en un investigador especializado de su industria.

¿Cómo se hace esto? ¡Lea! No importa cuántos sacrificios deba hacer,
usted debe leer algo acerca de su negocio o industria al menos 20 minutos por día. Más de 20 minutos es recomendable. Dentro de un año, usted sabrá más sobre su negocio o industria que el 75% de las personas que trabajan en él.


Verificar

Una de las cosas más difíciles para la mayoría de los propietarios de
un negocio, es mirar con los ojos del cliente. He aquí algunas áreas de su negocio a observar, durante el proceso de creación de la idea:

  • Su experiencia: ¿Tiene algún tipo de experiencia que no esté usando en el negocio? ¿Podría esa experiencia ayudar o beneficiar a sus clientes de alguna manera? ¿Puede adaptarla a su actual negocio?
  • ¿Está usted demasiado pegado a su negocio? Los dueños también crean hábitos, al punto de hacer las cosas de manera automática y pueden a menudo perder oportunidades. Si normalmente hace algo de manera A,B,C,D, intente hacerlo B,D,C,A y ver qué sucede.
  • Las tendencias de la Industria: ¿Cuál es su lectura acerca de hacia donde se mueve su industria? ¿Cómo afectará Internet a su negocio? ¿Las elecciones? ¿Los Juegos olímpicos? ¿La bolsa de valores? ¿La crisis regional?
  • Su imagen de especialista: ¿Cuál es la imagen de su negocio? ¿Existe alguna especialización que usted tiene y que el cliente no reciba? ¿Dispone del tiempo y entrenamiento adicional, necesarios para desarrollar nuevos negocios?
  • Pregunte a sus clientes: "Qué cosa agregaría, o cambiaría, en nuestro negocio?"
  • Pregunte a sus empleados: "Si usted estuviese a cargo, ¿qué agregaría o cambiaría y por qué ?"

¡Felicitaciones! Al final no era tan difícil... Ahora, usted necesita averiguar si su idea volará. He aquí otra lista de control de las cosas
que usted necesitará saber antes de lanzar su nueva idea.

  • ¿Es compatible con la filosofía del negocio actual? Usted ha gastado mucho tiempo y dinero posicionando su imagen. No querrá ahora deshacer todos su esfuerzo tomando una dirección diferente.
  • "Si usted la construye...¿ellos vendrán?" Existe un mercado para su idea: ¿Necesita educarlo? ¿Cuál es el costo de esa educación?
  • Características y beneficios: ¿Cuál será, en relación al beneficio del cliente, el costo de la nueva idea? ¿El producto es único? ¿La idea requiere un costo de lanzamiento? ¿El presupuesto puede apoyar estos costos adicionales? ¿Cuán rápido la competencia puede reaccionar ante esta nueva idea? ¿Cuál es la ventaja? ¿El precio está en línea con otros productos similares y/o servicios? ¿La nueva idea puede compararse con productos actuales y/o servicios? ¿Puede aumentar las ventas actuales u otros servicios?

Una última reflexión acerca de buscar nuevas ideas: A veces, sentimos que todo lo que sucede fuera no tiene importancia. Sin embargo, no hace mal mantenerse informado acerca de lo que está pasando en nuestra comunidad global.

Vivian Acosta
Consultora Senior
NBS EUROMANAGER

En los últimos años, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha con-vertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profe-sional, por delante incluso de su formación o de su experiencia laboral.

La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales relacionados con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; esto es, cualidades como: motivación, empatía, autocontrol, astucia social, etcétera.

El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, explica las razones por las que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el ámbito profesional como en el particular, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho más discreto, triunfan en todas las facetas de su vida.

Para él, la causa principal que lleva a esta situación, a primera vista contradictoria, es el bajo índice de inteligencia emocional en determinados profesionales. A partir de cierto nivel de responsabilidad no sólo es importante tener una buena formación técnica y ser brillante a nivel de razonamiento mental, además es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que impliquen negociación y, en definitiva, saber dirigir en la ambigüedad y en la indefinición.

Este razonamiento es compartido por multitud de empresas, las cuales han comenzado a considerar la inteligencia emocional de sus profesionales como un elemento determinante en los procesos de contratación y promoción que realizan.

En este sentido, NBS ha llevado a cabo en nuestro país (España) un profundo estudio, con objeto de conocer qué competencias y/o habilidades priman en las empresas a la hora de promocionar o incorporar a un directivo en una compañía.

En este estudio se analizaron las competencias seleccionadas por las empresas, para definir y posteriormente evaluar el perfil directivo de alto potencial. Las compañías eligie-ron la metodología de Assessment Centre como herramienta de evaluación del potencial.

En todos los casos analizados el perfil de los participantes correspondía a profesionales en torno a los 30 ó 40 años, con formación superior y sólida experiencia laboral y nivel jerárquico de mando intermedio.

Del estudio se dedujo que existen una serie de competencias que aparecen sistemática-mente en todos los procesos de selección y evaluación, independientemente de la activi-dad o de los objetivos de la compañía.

Estas competencias, que podemos definir como comunes al perfil óptimo del directivo español, son las siguientes:

  • Liderazgo*
  • Desarrollo de colaboradores*
  • Iniciativa*
  • Negociación*
  • Gestión del conflicto*
  • Trabajo en equipo*
  • Orientación a resultados
  • Análisis de problemas y toma de decisiones
  • Organización y planificación
  • Orientación al cliente

(*) Competencias relacionadas con la inteligencia emocional de la persona

Estas diez competencias son definidas por la mayoría de las empresas como habilidades clave (entre otras más específicas de cada organización), para el éxito profesional de un directivo.

Si hacemos un análisis más profundo de las competencias más comunes a la hora de analizar el potencial de los mandos intermedios, observamos que el 60% de éstas perte-necen al área de lo que se conoce como inteligencia emocional; es decir, la manera en la que los directivos controlan sus emociones, ansiedades, motivaciones y energías para influir positivamente en el entorno.

Los resultados del estudio vienen a confirmar que es precisamente este tipo de inteligen-cia la que cada vez más empresas consideran a la hora de evaluar la capacidad de sus profesionales para encauzar positivamente sus motivaciones y ambiciones laborales.

Este tipo de inteligencia les permite generar sinergias, impulsar acuerdos, gestionar en el conflicto, motivar y animar al logro a los colaboradores y, en definitiva, liderar a un equipo desde el carisma y no sólo desde la solidez técnica.

Además, las competencias más directamente relacionadas con la inteligencia emocional suelen ser precisamente habilidades difícilmente entrenables o desarrollables, de ahí que las empresas españolas las primen como criterio de éxito a la hora de elegir a sus colabo-radores para puestos de responsabilidad.

La inteligencia emocional, por tanto, parece haber desplazado a un segundo término la relevancia del coeficiente intelectual o a la experiencia técnica como elemento clave para predecir el éxito o el fracaso de un profesional en un determinado puesto de cierto nivel directivo, toda vez que cada vez más empresas dan prioridad al factor emocional para evaluar el desempeño futuro de la persona.


Sobre el autor:
Orvel Ray Wilson es un autor internacionalmente aclamado, y un conferencista sobre ventas, marketing y administración, co-autor de “Guerrilla Selling: Unconventional Weapons and Tactics for Making the Sale”, el best-seller de la legendaria serie “Guerrilla Marketing”, por Jay Conrad Levinson. En los últimos cuatro años el autor ha llevado a cabo seminarios y sesiones de entrenamiento en más de 400 ciudades de los EEUU, Australia, Canadá, Inglaterra, Alemania y la Unión Soviética. Si desea recibir una copia gratuita de su boletín “The Guerrilla Selling”, llámelo (en inglés) al número: 800-247-9145.