Olman Martínez

Por el Ing. Carlos E. Vizcaíno Guardia, MBA
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¿Qué pensamos con esta expresión? Sin el ánimo de ser sexista, creo que definitivamente hay que hacer un análisis detallado del proceso de ventas en las manos de las mujeres, antes de poder contestar esta pregunta.

Definitivamente, las mujeres tienen un estilo de gestión diferente al de los hombres, donde definitivamente ella tiene una gran ventaja: su personalidad participativa. La mujer busca con mayor ahínco el consenso de sus compañeros y clientes, pero sobre todo tiene una capacidad de motivación de su equipo y clientes que es extraordinaria.

Hemos dicho en anteriores artículos que el vendedor exitoso es aquel capaz de ser líder, o sea, que tiene capacidad de convencer a otros a hacer lo que él quiere. Además hemos mencionado que necesita tener: Iniciativa, Energía, Perseverancia, Entusiasmo, Sinceridad, Autocontrol, Ambición y Jovialidad.

Recientemente se han hecho estudios sobre el comportamiento humano entre sexos y no se ha descubierto ninguna diferencia significativa en esta variables. Sin embargo, sí existen algunas diferencias que me gustaría citar:

• Las habilidades son las mismas para hombres y mujeres, a excepción de aquellas que necesiten mucha fuerza física (cualidad que no es indispensable en el vendedor).
• Son igualmente analíticas que los hombres.
• Tienen el mismo impulso competitivo y facilidad de aprendizaje, y pueden resolver problemas a lo mismo que el vendedor.
• El hombre es más enérgico y tiene mayores expectativas hacia el éxito.
• Existe un mayor ausentismo en la mujer en su trabajo (hijos).
• Las mujeres se muestran más dispuesta a recibir órdenes.

Todo esto es cierto también, si mencionamos que la mujer, además:

• En su organización es caracterizada por dar un tratamiento humanista al individuo.
• No está demasiado direccionada al oportunismo.
• Sus metas generalmente están muy dirigidas al servicio a otros.
• Muestra compromiso con el crecimiento del empleado de su empresa y la cartera de clientes.
• Existe un fuerte compromiso con la comunidad o el entorno.
• Le gusta la participación del poder.

Con todas estas cualidades podemos decir que la mujer, por definición no es sólo eficaz en la venta, sino que también es eficiente; va dirigida no solo a sus clientes y beneficio propio, sino que potencializa los recursos del medio y de sus clientes para tener mejores resultados.

En esta línea, las mujeres proyectan una mayor interactividad en la gestión, estimulando la participación, compartiendo información y estimulando la autoestima ajena.

La vendedora ejerce un liderazgo “transformacional”, trabajando bien con los clientes, comprendiendo cómo se sienten y motivando al equipo de trabajo.

En síntesis, ha llegado la hora de que la mujer en nuestra sociedad tenga el espacio que le corresponde, pues lejos de ser el “sexo débil” ha demostrado tener cualidades humanas más sobresalientes que el hombre en el trato al personal.

Pero esto no es culpa del hombre, pues él es producto del medio. Van a tener que pasar varios años para que nuestro vendedor vaya desarrollando aún mayores cualidades de servicio al cliente, motivación y percepción de una manera más eficiente, como lo tienen las mujeres.

El llamado “sexto sentido” de las mujeres es su “arma estratégica”, la cual históricamente ha puesto al servicio de su vida familiar; pero actualmente también la usa en el servicio profesional. Este factor es crucial para ser un vendedor de éxito.

Definitivamente, la mujer vendedora tiene todos los atributos para convertirse el líder, según la definición antes citada.

El Ing. Carlos Vizcaíno Guardia, MBA, es un experto capacitador en materia de ventas de servicios y productos. Ha escrito diversos artículos y libros sobre el tema. Por esta razón ha sido invitado como Consultor Adjunto de La Universidad de las Ventas, aprovechando así su vasto conocimiento práctico e intelectual. Si desea comunicarse con el autor, envíele un email a: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos reservados U-Ventas).

Por Adriana Giannini
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Las ciencias de la comunicación, las ciencias sociales y las humanidades han sido siempre un poco despreciadas por no ser ciencias exactas o “relevantes”, de acuerdo con los objetivos de producción que prima en las empresas.

El hombre ha postergado por siglos, su humanidad, lo que lo distingue sobre esta tierra, en pro de la producción, la industrialización o la tecnología. Se ha olvidado de que detrás de cada maquinaria, hay un ser humano que si tiene mejores condiciones de vida (calidad, reducción de estrés, capacidad de comunicación y auto-expresión) puede rendir y “producir” a niveles inimaginables, con el consiguiente rédito económico, que es lógicamente, lo que todo negocio busca.

Últimamente ha habido un auge en todo lo que es comunicación. Se habla de imagen externa, interna, corporativa, institucional, identidad y pertenencia de grupos, liderazgos, empatía, actitud… Sin embargo, todavía hay mucho de discurso en todo ello y, lo que es peor, de doble discurso. Aún se siguen relegando, tanto individual como corporativamente, estas ventajas diferenciales que cada uno puede aportar, en un marco de respeto y libertad, al ser tenido en cuenta como persona y profesional.

Un cuento que no es chino

Si me permite, le voy a contar una historia:

Había una vez hace siglos, una joven muy poco agraciada, la mayor de 7 hermanas, que no encontraba esposo, ya que era considerada por todos, la más fea de toda su familia. Y así lo asumía ella.

En esa lejana época, el candidato que deseaba esposa entregaba nueve vacas al padre de la pretendida, a cambio de la mano de la futura esposa. Como esta señorita era poco agraciada naturalmente, su desarreglo, producto de lo que de ella se pensaba y decía, la afeaba aún más, con lo que le era imposible salir de ese círculo. Los pretendientes que por allí pasaban no daban ni dos vacas por ella, ante lo cual el padre no la entregaba en matrimonio. El mismo padre calculaba que le iba a ser muy difícil “ubicarla” bajo esas pretensiones: ¡Era el patito feo de la familia!

Finalmente, llegó al pueblo un joven apuesto e inteligente que se acercó a la joven, y dijo a su padre que le entregaría 9 vacas por ella.

No se imaginan cual fue la sorpresa de la niña, de su padre y de todos los que hasta ese momento no habían sabido valorarla. Entonces, se casaron y fueron felices…

No, no termina ahí la historia. La joven, así revalorizada, sintió que alguien por fin había confiado en ella y había dado mucho más de lo que cualquiera, incluso su padre, hubiera arriesgado.

A partir de ese momento, su vida cambió radicalmente. Si bien no era un dechado de belleza, empezó a cuidar sus modales, su vestuario y se hizo más refinada. Amó a su esposo con toda su alma, trabajó con entusiasmo junto a él, le dio unos hermosos hijos. Y, especialmente, al cambiar la valoración sobre sí misma cambió también su autoimagen, su actitud, sus esperanzas, su accionar y su “rendimiento” en todo sentido.

Ahora bien… yo le pregunto: ¿Cuántas vacas confiere usted a sus empleados, a sus vendedores, a su equipo o a usted mismo?

Se necesitan líderes, no jefes
¿Qué tiene que ver esta introducción sobre vacas con el liderazgo de un grupo?

Mucho: Cuanto más sepa usted estar abierto, sin creencias fijas o prejuicios hacia sí mismo y hacia las personas que están bajo su dirección, mejores probabilidades tendrá de ejercer un auténtico liderazgo.

El joven del cuento fue un verdadero líder porque dejó de lado los prejuicios que querían contagiarle los demás acerca del valor de esa mujer. Tuvo agallas para desafiar los patrones impuestos, para no dejarse llevar por la corriente, para no sacar ventajas regateando el “precio” de su pretendida y, finalmente, ante la mirada descreída de todos los que juzgaban mala su inversión, llegó a mejor término que muchos otros que se “ampararon” en la opinión de la mayoría.

Un líder sabe alinearse a sí mismo y accionar en pro de sus objetivos, sabe lo que quiere e instrumenta planes de acción para concretarlo (no se queda en el mero discurso). Y aquí entra a jugar el grupo: un líder alinea a los demás, para que alcancen sus estándares de excelencia, promovidos y apoyados por éste.

¿Cuánto de líder hay en usted?

Voy a hacerle 13 preguntas reveladoras. Le pido que se las conteste a usted mismo con absoluta y “cruel” sinceridad.

1. ¿Conoce cuál es la esencia de un líder y cómo busca los recursos dentro de él, para potenciarlos y expresarlos?
2. ¿Sabe desterrar las ideas erróneas y reemplazarlas por estándares de calidad y eficiencia, propias de un líder?
3. ¿Es capaz de motivar y “alinear” a su equipo, en esos estándares?
4. ¿Sabe que un líder primero cumple sus objetivos y luego lleva a los demás a cumplirlos, a partir de la motivación y de la buena conducción?
5. ¿Detecta la diferencia básica entre líder-conductor y jefe?
6. ¿Entiende usted que el liderazgo es esfuerzo, trabajo 100%, acción, ejemplo, decisión, coraje, voluntad, afrontar los cambios y asumir las responsabilidades que derivan de las propias acciones?
7. ¿O cree que ser líder es un “regalo del cielo” reservado a elegidos?
8. ¿Qué puntaje se pondría de 1 a 10, en autoestima, habilidades sociales, pro actividad, creatividad, inteligencia emocional y logro de objetivos?
9. ¿Cuál es su actitud ante una situación inesperada?
10. ¿Qué grado de voluntad, disciplina y tolerancia a la frustración cree que tiene?
11. ¿Está dispuesto a ser exitoso o sólo aspirar a no fracasar?
12. ¿Es capaz de superarse a sí mismo o sólo piensa en superar a otros?
13. ¿Conoce las herramientas y su manejo para “ganarse” el título de líder?

Si ha contestado con sinceridad, ahora sabe dónde está parado. Bien, le daré en este artículo las herramientas para construir su propio liderazgo, a partir de sus recursos

¿Líder se nace o se hace?

Esta es una discusión casi “bizantina”, que no tiene gran importancia. No importa, en realidad. El hecho es ¿cuán claro está su objetivo, cuánto desea usted concretar sus metas y liderar su vida y alinear a su equipo de trabajo? Y, especialmente, si tiene clara intención de cómo lograr lo que se propone y cuánto está dispuesto a trabajar por lograrlo.

Repasemos algunas definiciones de líder que encontramos en manuales de management:

• Líder: cabeza visible de un grupo, equipo u organización.
• Líder: persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común.
• Liderazgo: capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. Y capacidad de influir sobre los demás.

Es cierto: un líder es un poco de todo lo que se menciona.

Aunque, antes que nada, es alguien comprometido con sus objetivos y sus logros.

Buen orador y excelente “hacedor”

¿Qué debe hacer un líder? Todo líder sabe llevar a su equipo hacia un objetivo, porque le transmite la visión* (objetivos y propósitos) sobre el camino a seguir. Además de mostrarle la visión, los estimula y motiva para que recorran el camino con entusiasmo y voluntad, al tiempo que se asegura que todos los miembros de su equipo lleguen a buen término.

*Visión: transmisión de objetivos, valores y estados de ánimo que impulsan a superar un estado anímico determinado, gracias al compromiso, la fe, el entusiasmo colectivo.

Acciones básicas del líder

• Es claro en lo que se propone de sí mismo y de su grupo.

• Genera compromiso en sí mismo y en su equipo.

• Pone punto final a las habladurías y quejas estériles y genera la acción.

• Potencia todas y cada una de las destrezas de sus colaboradores. Y fomenta el desarrollo de los talentos individuales para optimizar el resultado del talento grupal.

Muchos autores dicen que no existe un líder sin grupo. Yo, agregaría, a esta definición lo siguiente:

“No existe un líder que pueda liderar auténticamente a un grupo, si no lidera primero su propia vida.”

¿Cuántos tipos de líderes se reconocen?

Existen numerosas tipologías de liderazgo:

1- CARISMATICO: Es el clásico líder quien tiene una personalidad precisamente carismática, atractiva en sí misma. Su influencia cautiva e inspira a seguirlo, ya que cuenta con gran popularidad.

2- AUTOCRATICO: Un líder autocrático se concentra en el poder que impone decisiones, acatadas por aquellos que deben responder a la autoridad.

3- DEMOCRATICO: Es aquel líder que hace participar a su grupo en la toma de decisiones. Así logra compromiso y actuación de sus seguidores. El líder democrático apela a la persuasión.

4- VISIONARIO: Es aquel que estimula permanentemente a sus seguidores poniendo como estandarte la visión, con lo cual genera un fuerte de espíritu de compromiso.

¿En cuál de estos estilos encaja usted? Quizá sea un mix de varios. ¿Le da resultado su estilo de liderazgo? Si no es así, ensaye otros estilos; no tema cambiar y volver a cambiar, para mejorar las relaciones interpersonales y llegar a las metas.

Pruebe, ensaye, equivóquese y reconózcalo. Nada hace más valorable a un jefe que el hecho de reconocer sus equivocaciones, en lugar de ocultarse o culpar a sus subalternos. Esto lo acerca al rótulo de líder

¿Quiere ser líder? ¡Trabaje, trabaje, trabaje!

PAUTAS CLAVE para empezar a trabajar:

• Afuera el miedo. No lo necesita.
• Adelante la confianza en sí mismo y en su equipo.
• Busque el cambio.
• Ensaye soluciones creativas.
• Equivóquese y permita el error.
• No a las conversaciones inútiles que no traen nada productivo.
• Olvide los “DEBERIA Y HUBIERA”… Quejas estériles que lo anclan al pasado y a la culpa.
• Felicite, recompense, agradezca. (Las palabras “por favor” y “gracias”, hacen milagros. Úselas.)

Sepa si es líder o jefe

Primer Test
¿En que bando se ubica?+

Bando “A”:

• El jefe hace del trabajo una carga.
• El jefe asigna los deberes, ordena a cada subalterno lo que tiene que hacer.
• El jefe sabe cómo se hacen las cosas. Se guarda el secreto del éxito. El jefe maneja a la gente.
• El jefe dice: vaya.
• El jefe llega a tiempo.

Bando “B”:

• El líder hace del trabajo un privilegio.
• Enseña cómo deben hacerse las cosas, con autonomía y eficacia.
• El líder da el ejemplo, trabaja con los demás y como los demás
• El líder dice: vayamos. Promueve el trabajo en equipo, reparte responsabilidades, otorga confianza, respeta, delega tareas, forma otros líderes, motiva y no teme ser desplazado por sus discípulos.
• El líder se anticipa: " un pie adelante del grupo", "una mirada más allá de los seguidores".

2do. Test:
¿JEFE O LIDER?
¿Cuál es su forma de criticar?

Estilo “A”:

• Es usted un inútil.
• Usted no entiende nada.
• Es usted poco hábil.
• Es usted un despistado.
• Usted debería haber hecho...

Estilo “B”:

• Este error que se ha cometido es...
• No se ha comprendido correctamente este tema todavía.
• Aún no se han tomado los recaudos convenientes para este asunto.
• No se ha prestado la suficiente atención a este punto.
• De ahora en adelante, le pido que actúe de esta otra forma.

Cada una de las 5 frases de cada estilo (A y B) tiene un denominador común. Un estilo critica a la persona, y el otro a un hecho incorrecto. El estilo “B” critica sin “destruir” a la persona; en lugar de centrarse en su personalidad (inútil, ineficaz, no sirve) se centra en sus acciones o en el hecho de que no han sido correctos.

En lugar de usar la segunda persona (usted es…), usa la 3era. (Este problema se puede modificar de la siguiente manera.) El estilo B propulsa un diálogo constructivo que se centra en el futuro, no en el pasado.

¿Cómo queremos que nuestros empleados respondan con éxito la próxima vez, si los destruimos anímicamente con la crítica?

Esto no implica ser “blandos o condescendientes”. Implica respetar la dignidad del otro, permitirle equivocarse en su aprendizaje y darle confianza para que mejore. Y, especialmente, esperar 9 vacas de él.

Muchos vendedores fracasan porque su supervisor no da ni una vaca por ellos. Y ellos lo perciben y actúan en consecuencia, respondiendo a las expectativas de fracaso que de él o ella tiene el jefe.

Rumbo al liderazgo

En su camino hacia el liderazgo, usted muchas veces habrá pasado por estos dos listados de cualidades y defectos:

ATRIBUTOS POSITIVOS

• Empatía (ponerse en el lugar del otro).
• Objetividad: ser justo e igual con todos.
• Tener confianza en sí mismo: saber lo que quiere, confiar en sus decisiones. Su personal actuará por imitación. Si lo ve temeroso o incapaz, actuará como su espejo, o se resistirá a seguirlo.
• Capacidad de decisión: distinguir nuevas posibilidades y no temer ponerlas en práctica.
• Iniciativa y empuje: tomar decisiones con firmeza.
• Ser proactivo: Tener un espíritu emprendedor y asumir compromisos y responsabilidades.
• Férrea voluntad: tener capacidad de hacer llegar a sus mejores estándares a cada persona que esté bajo su óptica.

ATRIBUTOS NEGATIVOS

• Falta de carisma.
• Pesimismo, dureza, sequedad, crítica exacerbada por la crítica misma.
• Falta de tiempo para dedicar a su personal.
• Falta de comprensión y empatía.
• Pre-juzgar sin escuchar. No permitir a su empleado dar su visión de los hechos.
• Ser autoritario y prepotente.
• Tener poco sentido del humor o altibajos constantes. Su empleado teme hablarle porque no sabe con qué humor se levantó usted hoy. Esto crea mucha inestabilidad en el ambiente y un contexto de miedos y rencores.
• Tomar partido por empleados “preferidos”.
• Hablar de determinados empleados a sus espaldas, o peor aún, con otros compañeros del mismo equipo.
• Inestabilidad en las decisiones y vacilación sobre la puesta en práctica.
• Tirar la piedra y “ocultar la mano”. O peor aún, culpar a otros de sus decisiones o equivocaciones.
• Carácter débil y poco flexible.
• No afrontar los obstáculos con paciencia y optimismo.

Practique con usted mismo

Volvamos al comienzo. Yo le hablaba de que para poder liderar auténticamente a un grupo, usted deberá manifestar el liderazgo en sus logros personales.

Hay gente que tiene una personalidad cuyo rasgo más sobresaliente es el liderazgo. Otras personas deben trabajar eficazmente para lograrlo.

Si ese último es su caso, le propongo un ejercicio básico: determine una meta a alcanzar, un objetivo claro y concreto, póngase una fecha límite (un día y mes concretos) en que considera que estará cumplido y tres acciones que hará para alcanzarlo (también, con fechas concretas).

A medida que vaya accionando, si ve que las acciones no dan resultado en un tiempo prudencial que usted fijará con su sentido común, cambie esas acciones por otras.

Recuerde que la flexibilidad y el cambio son dos disparadores del liderazgo.

Otra condición que conviene remarcar es: Sea específico con el objetivo, cómo y cuándo lograrlo. Hay mucha gente que dice “quiero cambiar”, pero no dice en qué, ni cómo, ni cuándo, con lo cual la meta se diluye en la vaguedad y el tiempo.

La disciplina, la férrea voluntad y el compromiso son cualidades importantes de liderazgo; pero tan importantes como éstas son la flexibilidad, la posibilidad de equivocarse y empezar de nuevo, la decisión para asumir riesgos y responsabilizarse por ellos.

Recuerde pagar siempre 9 vacas por usted mismo.

Auto-confianza, autoestima y respeto por su dignidad y atributos, lo conducirán por la senda del liderazgo. Y perdone que insista con esto pero creo que le será mucho más sencillo motivar a su gente cuando usted se auto-valora y se auto-motiva continuamente.

Adriana Giannini, Periodista, Titulada Universitaria de la Carrera de Ciencias de la Comunicación, Profesora Universitaria, Consultora de Capacitación y Asesora en Comunicación Empresarial, Marketing Personal y Ventas. Master en Dirección Comercial, de Comunicación, Publicidad Y Marketing.
Destacada conferencista, especializada en temas de marketing personal, liderazgo, psicología de la venta, inteligencia emocional, técnicas de entrevista, oratoria y persuasión.
Es docente e Instructora de Formación de FUSA, IESEVE y AVVA en Buenos Aires y delegaciones de Argentina (Fundación Universitaria de Viajantes Vendedores de Argentina) Y Docente de la Cátedra de Producción e Investigación Periodística en la Licenciatura en Periodismo de la UM (Universidad Morón, Buenos Aires).
Colabora periodísticamente para medios gráficos de Argentina y editoriales de España (Globus, RBA), como redactora especializada en libros de management, salud, psicología y autoayuda.
Si desea contactar a Adriana Giannini en Argentina, hágalo por medio de la siguiente dirección electrónica: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Por Olman Martínez
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El Supervisor de Ventas tendrá como misión principal el lograr un direcciona-miento estratégico y efectivo de toda la gestión de ventas de su territorio y velar por el cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por medio del liderazgo efectivo de los vendedores que le son asignados.

Para hacer realidad esa misión, en La Universidad de las Ventas consideramos que las principales funciones (no todas) que el Supervisor de Ventas debe reali-zar, son las que se presentan a continuación.

Nótese que nuestra recomendación es que el Supervisor de Ventas pase el 70% del tiempo en el campo, “en la calle”. Su presencia en el campo es inherente al modelo típico de ventas. Un supervisor de escritorio simplemente no funciona.

El anterior esquema de funciones del supervisor, y la propuesta de tiempos asignados, nos ha dado muy buenos resultados con clientes de consultoría en La Universidad de las Ventas. Sin embargo, es sólo un modelo general. La si-tuación específica de la organización o empresa podría requerir de modificacio-nes del modelo.

Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.) 

Por Laura Flores
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En el área de ventas, el Gerente de Ventas es el “cabeza de familia”, o sea, el líder, y al igual que un cabeza de familia, debe ser un guía y un observador activo.

Es muy común escuchar en las empresas la frase “aquí todos somos una familia”. Hay que recordar que toda familia tiene un cabeza de hogar, y que de ese cabeza de hogar se tienen expectativas. Si usted utiliza esta frase con su personal -y aunque no la usara- tenga presente que ellos esperan ciertas acciones y actitudes de su parte, al igual que sucede en una verdadera familia.

Cuando sus colaboradores-vendedores perciben que su gerente de ventas se orienta a llenar las expectativas de un “cabeza de familia” o líder, la frase “somos una familia” empieza a tener sentido para ellos; de lo contrario, sentirán desazón o burla cada vez que la escuchen, y más de uno se reirá internamente, o se sentirá manipulado u ofendido en su intelecto.

Con la perspectiva que nos da la frase “somos una familia” no se está abogando por una administración paternalista; más bien lo que se pretende es rescatar lo rescatable dentro de una costumbre que se ha entronizado en prácticamente todos los administradores: esperar de su personal un compromiso tan genuino y personal como el de una familia, pero donde él, en primer lugar, es quien debe dar el primer paso.

CONOCIENDO A NUESTRA “FAMILIA” EMPRESARIAL
Si utilizamos la analogía familiar en relación con la empresa, también podríamos emplearla para identificar cómo tratar a cada “hijo”, conocer cuáles son sus virtudes y debilidades y cuál su personalidad, para no incurrir en el error de “echarlos a todos en el mismo saco”, con las injusticias que esto pueda conllevar.

Así las cosas, una de las tareas del “cabeza de familia” del área de ventas, o de cualquier otra área, es tener presente que, al igual que en una familia ninguno de los hijos es igual al otro, sus colaboradores son todos personas individuales, únicas y con marcadas diferencias.

Aunque tengamos un excelente equipo de colaboradores, no todos tienen la misma capacidad y disposición para sus tareas y no todos reaccionan de igual forma ante las mismas circunstancias; tampoco tienen todos la misma forma de trabajar, de ahí que sea importante que tengamos presentes las características particulares de nuestros colaboradores en todo momento.

Mi suegra decía que los hijos son como los dedos de la mano: “ninguno es igual al otro”. Para mí, lo que ella quería decir era que no debemos esperar que todos nuestros hijos tengan el mismo nivel de intelecto, el mismo comportamiento o el mismo interés por las mismas cosas, entre otros, de ahí que a todos no se les pueda estimular y disciplinar de la misma forma, obviando, por supuesto, las normas de convivencia que operen en cada hogar las cuales serán obligatorias para todos.

CUÁL ES EL PROPÓSITO DETRÁS DE LA FRASE “SOMOS UNA FAMILIA”

Lograr que la cohesión de grupo, el interés, el respeto, el aprecio, la solidaridad, la colaboración, y muchos otros valores importantes que soportan a una familia, permeen en la empresa y faciliten, no sólo el buen desempeño, sino, y más importante, una excelente relación interna que se traduzca en productividad sostenida, es lo que, inconscientemente, podemos encontrar detrás de esta frase.

También, lograr la identificación de los funcionarios con las metas y objetivos de la empresa y la lucha por contribuir a ellos como si fueran propios, tal y como sucede cuando se está construyendo la casa familiar y todos sus miembros quieren poner un ladrillo o pintar una pared, pues cuando esté lista todos la disfrutarán.

QUÉ SE ESPERA DETRÁS DE LA FRASE “SOMOS UNA FAMILIA”

Un ambiente empresarial donde se pretenda que todos sean una familia, debe ser un ambiente amigable, productivo y constructivo, donde la consideración, la justicia, la equidad, el respeto por la individualidad, y el respeto en general, sean la clave de toda negociación interna y de todas las relaciones. Debe ser un lugar donde sea confortable estar, un lugar donde nos sintamos seguros porque al llegar a él siempre podemos contar con el “cabeza de familia.

Como ya se dijo, si en la empresa ”somos una familia”, en el área de ventas, el Gerente de Ventas vendría a ocupar la posición de “cabeza de familia” de los vendedores y supervisores de ventas -aún cuando haya personas en posiciones superiores quienes vendrían a ser “cabezas” pero en otros niveles-.

QUÉ SE ESPERA DE UN “CABEZA DE FAMILIA”

Permítanme tomar como base algunas de las expectativas que pesan sobre un “cabeza de familia”, y traducirlas al ambiente empresarial, haciendo, por supuesto, la comparación debida:

En buena teoría a los “hijos” se les debe proveer, entre muchas otras cosas, de: ejemplo, retribución, seguridad, justicia, lealtad, protección, comprensión, y mucho más.

Veamos cada uno por separado:

EJEMPLO

FAMILIAR:
Aunque el cabeza de hogar lleve el sustento a la casa, si le dice a sus hijos que poden el pasto del jardín él también debe hacerlo. No estaría bien que él mire la televisión mientras los hijos trabajan, aunque haya pasado toda la semana trabajando.

El ejemplo es lo que hará que se creen hábitos sanos en ellos. Si se desea que los hijos aprendan a colaborar en el hogar y a cuidar de los bienes que son de todos, el cabeza de hogar debe enseñar “haciendo”, no diciendo o “instruyendo” solamente.

EMPRESARIAL:
El Gerente de Ventas es quien, planifica, supervisa, dirige y controla, quien asume la responsabilidad ante los superiores, tanto de los aciertos como de los yerros suyos y de sus vendedores. Eso es cierto, pero también puede, y debe, acompañar a su equipo de ventas a las negociaciones que requieran de su presencia, así como asesorarlos en la planificación de su trabajo.

No importa cuánta experiencia tenga el vendedor –cuan crecido esté el hijo-, siempre será para él importante y satisfactorio llegar donde el cliente con su gerente de ventas y de esta forma dejar patente el interés que la empresa pone en él.

RETRIBUCIÓN

FAMILIAR:
Proteger y cubrir las necesidades de los hijos es el “justo” deber del cabeza de familia por el solo hecho de disfrutar de su existencia; pero cuando la situación lo permite, éste debe hacer esfuerzos especiales para recompensarlos apropiadamente cuando ellos sobrepasan las expectativas. Si las circunstancias lo permiten, eso también en “justo”. No sería bien visto que un padre en épocas de bonanza, o que gane la lotería, se compre la mejor ropa, vaya a los mejores restaurantes y viaje por todo el mundo, sin compartir con sus hijos tal premio o bonanza.

EMPRESARIAL:
El salario y las comisiones adecuadas se pueden considerar la retribución “justa” para un vendedor, pero si éste cumple las metas, y en algunas ocasiones hasta las sobrepasa, también en “justo” retribuirlo mediante un sistema de incentivos especiales.

Es cierto que cuanto más trabaje más comisiones recibirá, pero estimularlo a ganarse un viaje anual con su cónyuge, un reloj de oro, un anillo u otro presente significativo –de acuerdo con el tamaño y utilidades de la empresa- le conviene tanto a la empresa como al vendedor. Es una forma de retribución con reconocimiento especial, y si algo llena a los seres humanos es que se le “haga justicia” públicamente a sus esfuerzos.

Por otro lado, cuando las utilidades de la empresa lo permiten, ¿qué es un viaje al año para dos personas para una empresa de tamaño mediano? Han visto cuántos vendedores de alto nivel coleccionan los certificados ganados por años consecutivos de ocupar el primer lugar en colocaciones, ventas y similares; los más exitosos y destacados son los que más placer sienten en coleccionarlos.

El sólo hecho de pensar que otro pueda llevarse el premio este año tiene más valor en el ego del vendedor que lo ha ganado varias veces seguidas, que en su propio bolsillo, y es un excelente estímulo para los nuevos que dirían “ya llegó quien lo destronará”, por supuesto dentro de un marco de sana competencia.

Las empresas de alto nivel han comprendido esto y han puesto en práctica reconocimientos por desempeño extraordinario. Esa es una de las razones por las que son empresas de alto nivel, porque han impulsado a sus vendedores a estar siempre en el primer lugar mediante reconocimientos y eso, indefectiblemente, lleva a las empresas a ocupar, también, los primeros lugares.

SEGURIDAD

FAMILIAR:
Si un hijo en forma regular cumple sus responsabilidades académicas, por ejemplo, pero este semestre o año las calificaciones escolares no fueron las mejores, él no tiene temor de que lo saquen de la casa por eso o de que lo castiguen duramente.

Cuando se conoce bien a los hijos se puede entender y comprender que alguna situación especial estará atravesando para que eso suceda, y el hijo percibe que puede contar con la benevolencia, paciencia, justicia, comprensión y orientación de sus padres mientras él hace los esfuerzos necesarios para salir de la situación en que se encuentra.

Si se le da el apoyo necesario, con las palabras adecuadas, si está en sus manos él cambiará las circunstancias, y lo que hoy fue negativo se convertirá, en la primera oportunidad que tenga, en un excelente resultado, especialmente si es de esos muchachos que fortalecen su autoestima con el buen rendimiento académico. Pero el cabeza de familia debe ayudarlo a buscar “juntos” la solución y la salida.

Con la “ayuda” del cabeza de familia, no sólo, y por tratarse de una situación excepcional, el hijo en la primera oportunidad “se vengará” de lo que sucedió y tratará de sobrepasar el lugar que ocupaba antes de “caer” de él, pues tal vez los puntos que perdió le sean necesarios para obtener algún beneficio importante para él, como un reconocimiento escolar, una beca, la participación en un equipo de deportes, o algo similar.

EMPRESARIAL:
Todo trabajador debe sentir la estabilidad en su trabajo, pero es casi un hecho que los que se sienten menos inestables son los vendedores, pues a ellos siempre se les está recordando que deben llenar una cuota, sin importar qué factores internos o externos pudieran retrasar o impedir ese cumplimiento. Todos los demás tienen su salario asegurado.

Hay épocas en que todo marcha perfecto para el vendedor, y éste es tratado como la “estrella” del momento o como un salvador; eso es excelente. Pero resulta que cuando las situaciones no salen de lo mejor, y eso sucede mucho en ventas, donde es más visible la medición de las metas, se suele olvidar su sostenido buen rendimiento del pasado.

No se pretende que el vendedor viva del pasado, no; cada día él debe construir su “estrella”, pero muchas veces las circunstancias lo impiden. El gerente de ventas debe conocer esta situación, pues él, en algún momento, antes de ser gerente de ventas, debe haber pasado por lo mismo.

Es razonable que, por el mismo estrés que genera al gerente de ventas el cumplimiento de metas de su área, le cueste mantener en mente, siempre, cómo ha sido el desempeño de un vendedor, pero debe tener cuidado de cómo trata la situación, no sea que en lugar de empujar positivamente quite el entusiasmo a un vendedor cuya naturaleza es ganar.

A ningún vendedor exitoso y esforzado le gusta ganar poco, o experimentar escasez para cubrir sus necesidades y las de su familia. Cuando eso sucede éste se ve obligado a hacer muchos más esfuerzos de los habituales para equilibrar su situación, venida abajo por las épocas en que no logró que sus esfuerzos lo llevaran hacia donde él se dirigía.

Cuando se le presente una situación similar con un vendedor, sepárelo del resto y evalúelo en su justa perspectiva; no se le pide que no le pida cuentas o que no ejerza cierta presión, lo que se le aconseja es que lo haga en la justa proporción, sin olvidar quién es y ha sido él.

JUSTICIA

FAMILIAR:
Suele suceder en las familias, con alguna frecuencia, que al más pequeño, o a la “niñita de papi”, se le hagan concesiones especiales por el sólo hecho de ser el menor o de ser la única bebita de la casa. Por supuesto los mayores resienten eso. Cuando este pequeño o esta bebita hacen un berrinche, no cumplen con sus deberes, los hacen a medias o cuando les place, no son disciplinados igual que los demás. No están llenando las expectativas. Sin embargo, no sólo no se les disciplina si no que, por el privilegio de ser únicos, hasta se les hacen concesiones especiales.

Con el tiempo los mayores llegan a perder el respeto del cabeza de familia, pues están dejando de lado la justicia. Se generará un resentimiento que cobijará también al “beneficiario” de este vicio y, para colmo, la moral de los hermanos se verá tan afectada que pensarán que no vale la pena dar el mejor esfuerzo, pues el premio se lo lleva otro, quizás el que menos lo merece. Así que pierden la fe en el esfuerzo y en el cabeza de familia.

EMPRESARIAL:
En la empresa, cuando el Gerente de Ventas se hace muy amigo de un vendedor o de varios, puede fomentar inconscientemente los grupos, o “argollas”, como decimos en Costa Rica. Por tanto, el gerente debe tener mucho cuidado de la forma en que trata a las personas con las que tiene mayor afinidad, sin importar si el gerente es hombre o mujer, y sin que el sexo del amigo tenga relevancia.

Puede suceder que el trato especial se dé por afinidad, pero también puede ser que el gerente sienta compasión o lástima por alguien a quien percibe débil, sin que su percepción sea necesariamente acertada. Aun así, un trato desigual no le favorece en nada ante los subordinados ni ante sus superiores quienes, al final de cuentas, llegarán a percibir los motivos reales para que se dé ese trato.

En materia de justicia es determinante estar alerta, ya que el gerente podría parcializarse al punto de que no perciba el bajo rendimiento y cumplimiento de su vendedor amigo, o protegido, lo cual sería interpretado por los demás vendedores como que el gerente se hace de la vista gorda. Así mismo, por la afinidad que lleguen a desarrollar, el gerente podría participarlo de actividades que no se ha ganado, sólo porque lo aprecia, porque desea que lo acompañe, o porque siente un gran impulso por ayudarle.

A veces el aprecio ciega. Se debe ser cuidadoso de no construirle a su amigo o protegido la mejor cartera de clientes o brindarle un apoyo que no se da a los demás; si bien es cierto con ello le simplifica el cumplimiento de metas a éste, es ideal que ayude a todos y no sólo a uno o a unos cuantos.

Especial atención merecen las promociones o nombramientos los cuales, quizás por justicia, deben de darse a otro.

Como es de esperar, todo trato desigual genera una gran baja en la moral de los restantes vendedores y resta credibilidad y respeto, tanto hacia el gerente de ventas como hacia el amigo o protegido de éste.

Si aprecia de forma especial a alguno de sus vendedores o subalternos, o si realmente desea ayudar a alguien, hágale un favor: no lo trate distinto, pues si usted se va el ambiente laboral se convertirá en un calvario para él.

LEALTAD

FAMILIAR:
No es normal ni debido que el cabeza de familia se exprese negativamente de su núcleo familiar. Contrariamente, saldrá en su defensa cuando escuche a otros hacerlo y, aun cuando tenga conocimiento de acciones o actitudes indebidas de sus hijos, las tratará discretamente con ellos y sólo con ellos. Él asumirá la responsabilidad por un vidrio que el menor o el mayor de los hijos quebró y, mientras asume la responsabilidad, no lo criticará ante su vecino, ante sus abuelos o tíos, ante sus maestros, ni ante sus compañeros o hermanos.

Cualquier limitación o incapacidad que conozca en un hijo será motivo para que el cabeza de familia inicie acciones de ayuda, no para hacerlo ver como inútil, incapaz o irresponsable ante los demás.

EMPRESARIAL:
Cuando un vendedor, reiteradamente, está rindiendo por debajo de las expectativas, lo cual no es su costumbre, el gerente de ventas debe acercarse lo suficiente para saber qué está sucediendo y ver si existe solución. Mientras lo hace ese será un asunto entre él y el vendedor.

Al dar explicaciones sobre por qué las cuotas de ventas no se han llenado, será discreto, respetuoso, realista y considerado con su vendedor ante los superiores.

El gerente de ventas jamás dejará en mala posición al vendedor ante los clientes o superiores; aún cuando éste haya cometido un error no lo descubrirá innecesariamente ante los demás y, mucho menos, lo responsabilizará por un error propio.

Si su vendedor comete un error por negligencia o irresponsabilidad, sopesará debidamente la situación con el fin de tomar una decisión y medida justa y acorde con los hechos.

Si a pesar de toda la atención y apoyo que le brinde, el vendedor persiste en comportamientos negligentes, irrespetuosos o irresponsables, el gerente de ventas tiene un recurso que jamás consideraría un padre, por lo menos con hijos menores de edad, y es decirle adiós a fin de no sentar precedentes negativos ante el resto de su personal.

Aún en la Biblia se alerta contra este tipo de personas: “Como arquero que a todos hiere es el que toma a sueldo insensatos y vagabundos”. Y esto es muy comprensible, pues este tipo de personas son un problema para el jefe, ya que significan una carga que genera desgaste innecesario.

También son un problema para los compañeros, quienes muchas veces deberán cargar con los errores u omisiones de ellos; para los clientes, quienes no verán satisfechas sus expectativas, y para la empresa, porque están devengando un salario base que no produce y, además, esta persona le genera mala imagen y pérdida de tiempo. Por eso es mejor decirles adiós.

Así que, dígales adiós, con respeto, con altura, pero con firmeza, para que también de esa forma dé ejemplo a sus subalternos sobre cómo tratar una situación que ya no se puede sostener.

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Amor o aprecio, respeto por las ideas, respeto para disciplinar o para sancionar, apoyo, respaldo, formación, y más, son algunas de las muchas más expectativas que se tienen de un cabeza de familia. Es importante que las tenga presentes y se esfuerce por cumplirlas con su equipo de ventas.

Si usted desea utilizar la frase “la gran familia de...” pues entonces conviene que su rol de “cabeza familiar” sea ejemplarizante; usted debe ser el primero en asumir las actuaciones correspondientes.

El padre que cubre, debida y oportunamente, las necesidades de sus hijos verá recompensado su esfuerzo mucho más pronto que el que los descuida de cualquier forma. Desde la perspectiva “en esta empresa somos una familia”, esto también es cierto para un equipo laboral.

Laura Flores es Relacionista Pública con amplia experiencia en el campo del Servicio al Cliente, imagen y comunicación interna y externa. Ha logrado poner en práctica sus conocimientos tanto en la empresa pública como en la privada, en ambas con buen suceso y reconocimiento. La autora forma parte del staff de Consultores Adjuntos de la Universidad de las Ventas. Para contactarla, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)