Olman Martínez, Universidad de las Ventas.
La comunicación es un herramienta de productividad. En esto están totalmente de acuerdo los expertos y los gurús de la administración moderna. Y las reuniones formales son el símbolo más concreto de la comunicación corporativa: un grupo de personas comunicándose, es decir, intercambiando información en doble vía.
Se ha comprobado fehacientemente que a mayor la frecuencia de las reuniones y a mejor la calidad de ellas, en la unidad productiva pasan tres cosas: primero, que baja notablemente el nivel de “comunicación informal malsana” (rumores); segundo, que la productividad se incrementa notablemente (aunque el colaborador no esté plenamente satisfecho con su puesto de trabajo) y, tercero, que el personal califica decididamente mejor a su jefe.
Estos tres resultados concretos se convierten en beneficios directos y medibles para usted, como gerente de la moderna organización.
Sin embargo, el tema de las reuniones merece un continuo revisionismo, si deseamos sacarle el mejor provecho como herramienta de productividad.
En un estudio realizado por el Grupo Hay en los Estados Unidos, se confirmó que un alto porcentaje de los ejecutivos consideran las reuniones como actividades aburridas, muchas veces poco prácticas y en algunas ocasiones como “una pérdida de tiempo”. La razón principal: falta de pericia de quien dirige la reunión.
En las siguientes líneas vamos a darle algunas recomendaciones para que usted lleve a cabo reuniones efectivas, dinámicas y agradables.
Pero antes, una consideración importante: ¿cuán a menudo debe reunirse un equipo de trabajo? La respuesta depende de dos factores básicos:
1. Cuánta comunicación e interacción tienen los miembros del equipo en un día normal de trabajo. (Un equipo de vendedores, que pasa la mayor parte del tiempo en la calle, por ejemplo, requiere reunirse más frecuentemente de manera formal, que un equipo que todo el día se relaciona intensamente.)
2. Cuán rápido cambian las cosas en su unidad. Si todo se mantiene relativamente estable en una unidad productiva, si no se genera mucho cambio ni surgen “novedades”, obviamente la necesidad de reunión formal es menor.
Deseablemente, un gerente o jefe debe reunirse con su equipo al menos una vez al mes, en una reunión formal. Definimos como “formal” una reunión que es convocada con suficiente anticipación (no que se convoca “para dentro de quince minutos”), cuya agenda es conocida por todos los que asistirán a la reunión, de manera que puedan prepararse para participar, y que dura al menos 45 minutos o una hora.
Recomendaciones clave:
PREPARACION:
1. Defina qué desea usted que pase como resultado de la reunión. Establezca claramente cuáles son los objetivos que la reunión persigue. Si ello no está claro para usted, menos terminaría estándolo para su gente.
2. Asegúrese de contar con todos los elementos, documentos, recursos y equipos necesarios. Su imagen como líder se fortalecerá si puede demostrar buen nivel de planeamiento para las reuniones, y su credibilidad se incrementará si presenta documentos probatorios, gráficos o filminas con información que pruebe sus ponencias.
3. Decida qué temas se tratarán y asígneles un tiempo máximo. Recuerde que las personas no pueden retener demasiada información que se les presenta oralmente. Mejor enfóquese a los temas prioritarios y deje otros menores para otra ocasión.
4. Convoque y distribuya la agenda al menos con una semana de anticipación. Sea específico y diplomáticamente enfático sobre la hora en que la sesión iniciará. Deje claro entre su gente que la reunión iniciará puntualmente.
DURANTE:
1. Llegue usted temprano, revise los equipos que empleará y acomode sus materiales. Asegúrese de que todo esté en su lugar. Usted es modelo para su gente: si notan seriedad en sus acciones, la reunión logrará mayor atención y efecto.
2. Inicie puntualmente. Aunque no todos estén presentes, demuestre su ejecutividad comenzando a la hora exacta en que dijo que lo haría. El resultado de esta acción comenzará a ser obvia posteriormente, a medida que el personal se “aculturice” con la puntualidad.
3. Inicie su reunión con un enfoque positivo. Determine –o pida a la gente determinar—qué factores positivos han surgido desde la última reunión formal. Enfóquese en lo positivo. Abra la mente de sus colaboradores con comentarios alegres, estimulantes y cordiales. Esta acción inicial le dará buenos resultados a lo largo de la sesión. “Lo que bien comienza, bien termina”.
4. Incluya una sección en que dé seguimiento a las decisiones tomadas en la reunión anterior. Recuerde que su gente quiere ver avances, resultados, cifras, porcentajes. Si no hay medición de avance, irremediablemente se creará incertidumbre y frustración. Mida el “cómo vamos” de una sesión a otra.
5. Establezca las acciones y prioridades para la siguiente quincena o mes. Asigne claramente responsabilidades personales para cada punto, ofrezca asignar los recursos necesarios para su cumplimiento (delegue autoridad pero también dé las herramientas), y establezca expectativas de calidad y cronogramas para cada tarea asignada.
6. Incluya una sección en que hayan aplausos, reconocimientos, felicitaciones a alguien o a algunos miembros del equipo. El reconocimiento público por logros o por aportes específicos, debe ser parte de la cultura de todo equipo ganador, y la reunión formal es el “foro ideal” para desarrollarlo.
7. Intente que en toda reunión haya al menos diez minutos de “desarrollo profesional”. Proyecte un vídeo o una parte de él, escuchen un audiocasete, lean un artículo o comenten una noticia. Eso es desarrollo profesional. Mejor aún, asigne rotativamente a algunos de los miembros, con anticipación suficiente, para que traiga una minicharla o comentario a cada reunión. Con esto logra dos objetivos: desarrollo para el equipo y “visibilidad positiva” para el asignado.
8. No incluya noticias “muy menudas” como parte de la agenda. Prefiera enfocarse a lo más importante y ponga esas noticias o instrucciones “menudas” por escrito y distribúyalas entre el personal. Indique que si hay dudas, usted recibirá las consultas sobre ellas personalmente después de la reunión.
DESPUES:
1. Distribuya “religiosamente” una minuta con las síntesis de las decisiones tomadas durante la reunión. Esta minuta debe ser distribuida a más tardar al día siguiente de la sesión, pero preferiblemente el mismo día.
2. Tome acción programada sobre las consultas y decisiones de la reunión tan pronto pueda. El equipo requiere percibir una “sensación de urgencia” en las acciones, y usted puede imprimírsela actuando tan pronto pueda.
OTRAS RECOMENDACIONESS IMPORTANTES:
1. Si puede, traiga a un invitado de afuera. Puede ser un gerente de la organización, o un jefe de otra área. Puede ser –mucho mejor—un cliente que quiera compartir reflexiones con su equipo. El traer “caras nuevas” es una inteligente manera de volver la reunión más interesante y “novedosa” ante su gente.
2. Asigne responsabilidades rotativas. Dé oportunidad a su gente de “brillar”. Usted no tiene que ser siempre quien coordine o dirija la reunión. Intente asignar “roles” entre su gente: unos preparan la agenda; otros toman notas para la minuta, la redactan y la distribuyen; otros desarrollan un tema “de fondo”; otros se encargan de identificar y convocar al invitado externo. Aproveche las reuniones para dar visibilidad positiva a su gente.
3. Cuide el lugar en que se llevará a cabo la reunión. Recuerde que las condiciones físicas en que se reúnan puede ayudarle o echarle a perder sus esfuerzos. Un lugar muy encerrado, con poca luz, muy caluroso, muy hacinado o muy ruidoso, puede resultarle contraproducente para sus objetivos.
4. Intente, dentro de la posible, realizar algunas reuniones fuera de las instalaciones normales de trabajo. La “novedad ambiental” siempre posibilita el que usted logre generar mayor interés y motivación por la reunión.
Recuerde: si sigue estas sencillas recomendaciones e intenta hacer de su reunión una actividad dinámica, alegre y utilitaria, usted se beneficiará de un equipo de vendedores más comunicativo, más productivo y –muy importante—con un mejor concepto de usted, su líder.
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.
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Si usted espera que sus vendedores sean los mejores y los más eficientes, ¡enséñelos con el ejemplo!. Un jefe debe inspirar confianza y mostrar fortaleza en cada uno de sus actos, sean estos de carácter físico, mental o espiritual.
Demuestre su interés de superación, mediante la lectura, el estudio y tareas de carácter intelectual. Esto no quiere decir que usted siempre deba saber más que la gente a su cargo, pero sí evidenciar que conoce de distintas situaciones y maneja ampliamente las operaciones de su departamento o unidad.
Trate de ser justo y equitativo con todos y muéstrese interesado en sus sentimientos, intereses y valores. Procure ver las cosas desde la perspectiva de su gente, y muestre ecuanimidad en los momentos difíciles, pues ello le permitirá encontrar la mejor solución a los problemas.
Manténgase abierto al cambio y a la transformación y piense que usted, mejor que nadie, es quien, convirtiéndose en modelo a seguir, puede influenciar a su equipo de ventas hacia la cúspide de la excelencia.
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
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Imagínese que usted fuera al estadio a ver un partido, y que nadie llevara la cuenta del marcador. Sólo sabe que se van metiendo varios goles, pero no está muy seguro de si su equipo va ganando realmente o no. ¿Cómo se sentiría? Indudablemente, ¡frustrado!
Igual pasa en la administración del recurso humano. Nuestra gente necesita saber “cómo va el marcador”, si estamos avanzando hacia la meta del departamento, cuánto hemos logrado y cuánto nos falta por conseguir.
Por eso es que uno de los principios clave de la administración es: “Lo que se mide se logra”.
Este principio llama a que usted, como Gerente de Ventas, asigne valores cuantitativos, preferiblemente, o cualitativos, a todos los proyectos; que los enmarque dentro de un lapso de tiempo; que especifique la calidad con que desea que se realicen, y que le ponga límites a los recursos que se emplearán para realizarlos. Con parámetros claramente establecidos, conocidos por todos de antemano y de fácil medición, el logro de sus metas se le facilitará.
Pero no todo se logra con que usted establezca metas y se las comunique a sus vendedores. Por el contrario, una imposición arbitraria más bien podría traerle resultados adversos. El proceso conlleva a la vez un componente de motivación y de compromiso con los objetivos.
¿Cómo se logra eso? Por medio de una clara política de comunicación con su equipo de ventas, en la que se les dan razones intelectualmente solventes por las cuales a todo el equipo le conviene alcanzar esa meta.
Al dar participación al personal en la toma de decisiones, especialmente de metas en las cuales ellos jugarán un papel preponderante, se está estableciendo “propiedad psicológica”; es decir, se les estará haciendo sentir “propietarios de la idea”. Y usted sabe que cuando uno se siente “propietario”, defiende su propiedad y lucha por ella.
Así es como se logra compromiso y así es como la obtención de los resultados se acelera en los buenos equipos de ventas.
Ya lo sabe: en lo sucesivo, venda a su gente la idea de metas y logros, hágalos sentir partícipes de la decisión, y manténgalos permanentemente informados de “cómo marcha el partido”.
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)
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Hay cinco razones por las cuales nuestros vendedores a veces no hacen las cosas como nosotros esperamos, y consecuencia de las cuales nuestras unidades podrían sufrir estados de improductividad.
1. No saben lo que tienen que hacer, o no saben que tenían que hacerlo.
Este, obviamente, es un problema de comunicación. Por eso es que se ha establecido que la primera condición para contar con un equipo de vendedores altamente productivo, es que su líder –usted—establezca una política de abierta y clara comunicación, en la cual no se trabaje por “supuestos”, sino con información específica de doble vía.
Procure que sus vendedores sepan qué es lo que quiere su Gerente de Ventas, sin dejar lugar a incertidumbre por una pobre comunicación.
2. Saben lo que tienen que hacer, pero no saben cómo hacerlo.
Este es un problema de capacitación. El “Principio de la Anticipación Estratégica” dice que toda asignación de responsabilidad debe ser precedida por un entrenamiento u otorgamiento de recursos intelectuales, de conocimientos, si realmente queremos lograr resultados.
Es decir, como jefes no podemos pedirle a alguien que haga algo bien, si antes no le hemos enseñado cómo hacerlo.
3. Saben lo que tienen que hacer, intentan hacerlo, pero no logran hacerlo.
Este es un problema de selección. Se trata de poner en un puesto a la persona inadecuada. Si usted tiene un vendedor que lo intenta; que usted lo envía a entrenamiento y resulta frustrado porque aún así no puede hacer bien el trabajo, pregúntese si el problema es de capacitación o más bien de selección. Es difícil (y frustrante) esperar que quien no es un águila, vuele como un águila. “¡No se le puede pedir peras al olmo!”.
4. Saben lo que tienen que hacer, lo pueden hacer, pero se niegan a hacerlo.
Este es un problema de insubordinación. La insubordinación, llevada al extremo, resulta en la remoción del elemento. Pero la solución no es estar removiendo del equipo a cuanto vendedor insubordinado tengamos: siempre habrá personas –algunas muy buenas en su función—que por épocas se sublevarán contra lo establecido.
La solución está en identificar la causa (siempre la hay) de su actitud, y encontrar la manera de recobrar al vendedor para bien de nuestra unidad.
5. No hacen lo que esperamos que hagan, porque nunca les hemos dado una buena razón para hacerlo.
Este es un problema de motivación. El 85 por ciento de su éxito como Gerente de Ventas –y como líder—resultará del nivel motivacional de su gente. Usted puede tener la mejor oficina, los mejores equipos, el mejor producto... pero si tiene un equipo de vendedores desmotivado, el camino se le pondrá “cuesta arriba”.
Con esos cinco conceptos fundamentales en mente, monte un plan preventivo para disminuir al máximo la improductividad.
Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)