Olman Martínez

Olman Martínez

Director de la Universidad de las Ventas.

Erhard Granados
Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

En el proceso de toma de decisiones por el que pasan todos los gerentes de mercadeo y, en general, de las empresas modernamente administradas, la búsqueda de información fidedigna, actualizada, “objetiva” y aprovechable, resulta ser una labor de relevancia absoluta.

Normalmente sucede que la información no siempre se tiene “a la mano”, no siempre está al día, y casi siempre se excede de ese matiz subjetivo. Cuando se detecta esta falta de información, se deben emprender estudios situacionales de carácter enteramente formal y muy específicos. Estos estudios son conocidos como investigación de mercados.

De acuerdo con el gurú del mercadeo de finales del siglo 20 Phillip Kotler, la investigación de mercados es: El diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una situación específica de marketing que afronta la compañía.

Toda decusión de marketing debe estar acompañada de estudios y de recopilación de información “primaria” y/o “secundaria”, para dar sustento precisamente a esa decisión que se tomará a futuro relativo a algún producto, servicio o idea de la compañía.

Un ejemplo muy común es el lanzamiento de productos nuevos. Aquí se necesitará de una investigación de mercados, si se desea conocer la aceptación del mercado objetivo o “target” al cual va dirigido dicho producto.

Las organizaciones inteligentemente administradas emplean la investigación de mercados para planear y ejecutar acciones de mercadeo, independientemente del producto o servicio y del tamaño de la empresa.

Todas en algún momento requerirán y deberán apoyar sus decisiones en estudios objetivos del mercado.¿Y qué es lo que comúnmente se desea averiguar? Las actividades más comunes de la investigación de mercados son la medición de mercados potencialmente aprovechables, análisis del “market share” o participación del mercado, determinación de las características de un mercado, análisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronósticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronóstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de productos existentes.

Firmas de investigación de mercados

Las empresas mismas pueden llevar a cabo sus propias investigaciones de mercado a través de sus departamento de Mercadeo y Ventas, siempre que cuenten con el recurso humano debidamente calificado y lo suficientemente “maduro” profesionalmente hablando.

Se requiere de mucha “experticia” en el campo para poder identificar y señalar explícitamente los resultados que la investigación arrojará, sin que medie sesgo alguno por estar ligado en la creación del producto. El investigador debe ser en todo momento imparcial y no dejarse influir por sentimientos o vínculos hacia el producto y/o empresa.

No obstante, existen empresas externas a su compañía que se dedican, de forma muy profesional, a realizar estos estudios de mercados. Estas empresas, por lo general, se dividen en tres grupos:

1.Agencias de investigación que recaban información periódica sobre los consumidores y sobre el mercado para venderla a las empresas u otros clientes.
2.Firmas de investigación de mercados por pedido que son contratadas para ejecutar proyectos específicos, el informe es del cliente.
3.Firmas de investigación de mercados especializadas que proporcionan un servicio especializado a otras firmas de investigación o a los departamentos de marketing de las empresas.

El que una empresa utilice firmas externas de investigación de mercados depende en gran parte de sus propios recursos y organización.
Si no tiene dentro del departamento de marketing una división especializada para estas labores, es preferible la contratación externa; aunque costosa, la información proporcionada generalmente es acertada y ajustada a la realidad.
El proceso de investigación de mercados consta de cuatro pasos que se describen a continuación:

1. Definición del problema y los objetivos de la investigación

Este suele ser el paso más difícil del proceso, ya que se puede conocer que hay algo andando mal, pero no se tienen determinadas las causas específicas.
Por ejemplo, cuando se disminuyen las ventas de un fabricante de bebidas lácteas: ¿Cómo determinar qué ocurre en el mercado, cómo saber si es la publicidad la que no cumple con su objetivo y está mal enfocada, o bien, si es el producto el que está mal diseñado, o es el precio que está mal calculado, o es la competencia que nos ataca fuertemente?

Es común equivocarse. Por ello, el problema debe definirse de manera concreta y debe estar relacionado con decisiones específicas. Los expertos en investigación dicen: “Un problema bien definido se ha resuelto a la mitad".

2. Objetivos de la investigación:

Una vez que se delimita el problema se procede a establecer los objetivos de la investigación. Hay básicamente tres tipos de objetivos para un proyecto de investigación los cuales son:

a. Investigación exploratoria, que es la que busca recabar información preliminar que ayudará a definir el problema y a recomendar hipótesis en una forma más óptima.

b. Investigación descriptiva, que es la que intenta describir aspectos como el potencial del mercado o la demografía de los consumidores.

c. Investigación casual, que busca probar hipótesis de relaciones causa-efecto. Por ejemplo, si se aumenta la inversión en publicidad en televisión: ¿Cuánto aumentan las ventas del producto?

Las investigaciones suelen iniciar con objetivos exploratorios para desarrollar más adelante objetivos descriptivos y casuales. Hay que tener en cuenta que este primer paso -definición y delimitación del problema y establecimiento de objetivos- será la guía útil y práctica para el resto de la investigación.


Erhard Granados, mercadólogo, es Director de Investigaciones de Mercado de La Universidad de las Ventas, empresa con sede en San José, Costa Rica. Erhard Granados cuenta con una reconocida trayectoria en el campo de mercadeo, con especialidad en la investigación cualitativa. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Por Olman Martínez, Universidad de las Ventas.

La manera más segura y científicamente correcta de hacer que el personal sienta a la organización como propia, es impulsar permanentemente la “propiedad psicológica”. Y la forma más dinámica y adecuada de lograrla es ampliando la base de participación del personal en la toma de decisiones, en la propuesta de ideas para el mejoramiento y –más práctico aún—en el desarrollo de proyectos.

En los próximos párrafos usted encontrará siete pasos clave y de lógico desarrollo secuencial, para enseñar a su gente a participar en el desarrollo de proyectos y tareas “especiales”, e impulsar la filosofía de la innovación y el aporte constantes.


1. Aclare las “reglas del juego”.

Si en su departamento o unidad la dinámica participación no ha sido hasta ahora la norma, es muy conveniente que usted explique a su gente, en reuniones formales, que a partir de ahora ésta se estará impulsando como filosofía de trabajo. La gente que no esté acostumbrada a desarrollar proyectos más allá de su función consuetudinaria posiblemente se mostrará un poco aprehensiva y pensará: “Me quieren probar”.

Por ello es necesario que usted aclare primero las reglas. Indique cómo será el proceso de delegación, cómo se les evaluará, qué tipo de asistencia suya o de otros recibirá el asignado. Esta acción bajará la tensión e impulsará a su personal a tomar la nueva filosofía de participación con mayor entusiasmo, tal vez incluso visualizándola como una oportunidad.

2. Identifique el potencial de su gente.

Si usted asigna una tarea específica (un proyecto, una misión) a la persona inadecuada, estará encaminándose al fracaso administrativo. En primer lugar, la tarea o el proyecto nunca saldrán o quedarán por debajo de sus expectativas y necesidades; en segundo lugar, tendrá una persona frustrada, quizá apenada y seguramente desmotivada, en su unidad.

Por eso es crucial que usted conozca primero el potencial de su gente. Usted no quiere condenar a nadie a hacer realidad el “Principio de Peter”, que asegura que toda persona llega a alcanzar su nivel de ineficiencia. Al conocer las habilidades de su personal, así como sus debilidades, usted se estará asegurando de asignar la tarea a la persona adecuada.

Tenga presente tanto el nivel de conocimiento, la natural tendencia vocacional, la disponibilidad (tiempo), así como la actitud misma de sus colaboradores.

3. Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda.

Un alto porcentaje de las fallas en el desarrollo de los proyectos provienen de errores en la comunicación. Muchas veces el personal sabe que usted espera que ellos hagan algo, pero no saben qué es lo que hay que hacer, tienen dudas sobre el proceso o, peor aún, sobre el resultado específico que usted espera.

Por eso usted debe explicar a su asignado detalladamente el proyecto por realizar, debe repetir el qué hasta que haya quedado totalmente claro, y debe asegurarse que el resultado (el qué y la calidad del mismo) han quedado plasmados en la mente del colaborador más allá de cualquier duda. Le recomendamos ser específico en esto, y no dejarse guiar por suposiciones.

Más a menudo de lo que creemos, las personas entienden las instrucciones diferente a como nosotros creímos trasmitirlas. Solicite siempre al asignado repetirle con sus propias palabras de qué se trata el proyecto y cuál es el resultado (o producto) específico que usted desea recibir. Instelo a aclarar sus dudas desde el principio.

4. Asigne el proyecto y los recursos para desarrollarlo.

¿Ha escuchado aquella sabia máxima popular que dice “No se puede hacer chocolate sin cacao” ? Ese podría ser el caso con algunos proyectos o tareas que usted asigna y que finalmente no resultan.

Cuando se investiga con el personal, muchas veces aluden la “falta de recursos” como la causa del fracaso. Tengamos presente que la asignación y la participación deben darse, primero, con los dos recursos base imprescindibles: se asigna responsabilidad pero también debe investirse con la autoridad suficiente para poder alcanzar el objetivo.

En el campo práctico, una vez que se asegura que el asignado tiene claro cuál es el proyecto y el resultado deseado, el jefe debe solicitarle que le indique cuáles recursos específicos requiere (dentro de lo normal) para llevarlo a cabo.

Aquí suele surgir el factor tiempo, la ayuda de otros compañeros, materiales de referencia, acceso a información y los equipos mismos para desarrollar la asignación. Si el requerimiento del su asignado parece lógico y aceptable, proceda a asignar los recursos.

5. Acuerde un cronograma de seguimiento:

Este punto en particular varía de acuerdo con la experiencia del asignado. Si se trata de un nuevo recluta o de alguien que no está acostumbrado a que le asignen proyectos “especiales”, obviamente usted va a tener que dar un seguimiento más cercano y frecuente. Sin embargo, con un colaborador que presente “trayectoria de éxito” con el desarrollo de tareas o proyectos, la participación suya como jefe podría limitarse a cortos y específicos contactos durante el proceso.

Especifique claramente cuáles serán las etapas y—de nuevo—la calidad del trabajo resultante de cada etapa. Es importante la especificación de tiempos o plazos perentorios, porque ello muestra al colaborador la importancia del esfuerzo versus el tiempo, y le enseñará, además, a incrementar su puntualidad. Asegúrese que el cronograma sea realista y de que el asignado esté de acuerdo con su pleno cumplimiento.

6. Retroalimente al colaborador sobre su avance.

La retroalimentación a tiempo es un recurso de alto impacto para implantar una cultura de responsable participación. Es muy importante que usted brinde una adecuada retroalimentación a su asignado sobre las etapas del proyecto que él le va presentando –si así lo acordaron.

Recuerde que la retroalimentación se dirige hacia la tarea, no hacia el individuo, excepto que el individuo mismo esté desarrollando una tarea que usted considere sobresaliente. Si usted no está satisfecho con el resultado de una tarea asignada, expréselo así al colaborador, pero cuidando de recordar “victorias pasadas” que le hagan sentir que él tiene el potencial para hacerlo mejor.

7. Reconozca públicamente el éxito del proyecto.

Este punto en particular es clave. La mejor manera de repetir un comportamiento deseado es reforzar en privado y en público –mucho mejor de la segunda manera—los éxitos alcanzados o la excelencia de una tarea realizada. Ponga al colaborador bajo “el chorro de luz” del teatro.

A la gente le gusta sentirse apreciada y reconocida. Mencione el resultado del trabajo en la reunión con su equipo. Felicite al colaborador y refuércelo. Una de las principales razones de motivación del personal en toda organización es “que mi jefe me reconozca cuando hago algo bien”. Esta es su oportunidad.


Esta filosofía busca convertir a toda la empresa en una dinámica incubadora de buenas ideas y de innovación. Usted, como jefe, tiene en sus manos, en su estilo, en su apertura, la posibilidad de fertilizar constantemente la creatividad y el aporte de su gente. Siga esos simple siete pasos, y vea los resultados reflejados en una mayor productividad.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Una reunión, para ser efectiva, requiere seguir un modelo –o si lo desea, llamésmole “orden de desarrollo”—que le permita a quien la dirige ir fluyendo de un tema a otro de manera lógica y secuencial.

Modelos hay muchos, pero el que vamos a compartir con usted hoy ha probado ser muy efectivo. Tenga presente que estamos hablando de una sesión formal con sus vendedores, de aproximadamente una hora de duración. Sin embargo, el modelo puede servir también para sesiones más cortas, digamos de 45 minutos, o más largas. Veámoslo.


Sección Uno. Enfoque a Resultados Positivos.

Como ya se habrá imaginado, el objetivo de esta sección es enfocar a toda su gente hacia el pensamiento positivo, hacia los logros. Se dice que lo que bien comienza bien termina.

Si desde el puro comienzo de nuestra reunión comenzamos a hablar de temas negativos o espinosos, o si el vendedor siente que comenzamos “regañándolo”, generalmente su estado de ánimo se va a deteriorar. Pero si, por el contrario, comenzamos orientándolos a pensar en positivo, muchas veces el resto de la reunión se verá favorecido.

¿Cómo lo logramos? Muy sencillo. Tómese un minuto para explicarles que desea escuchar algunos comentarios positivos sobre cosas, hechos, acciones, resultados o logros, que hayan sido obtenidos desde la última vez que se reunieron. Unas preguntas de arranque podrían ser: “¿De qué se sienten más orgullosos? ¿Cuáles cosas positivas han sucedido que los ha hecho sentirse bien? Permita que varios compañeros se expresen.

¿Y si alguno se sale de la orientación y comienza a comentar un punto negativo? Muy sencillo, usted, como líder de la reunión, le va a interrumpir diplomáticamente, y le va a re-enrumbar hacia lo positivo, diciéndole que ese otro punto podrían verlo más adelante.


Sección Dos: Desarrollo Profesional.

Es importante aprovechar las reuniones formales para brindar a nuestra gente desarrollo profesional. Esto significa una oportunidad para que comentemos algún aspecto teórico de nuestro negocio o para compartir nuevos conocimientos o refrescar técnicas de ventas.

Hay muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, usando videocasetes o incluso audiocasetes de los que se ofrecen en el mercado, sobre diversos temas de la vida corporativa o específicamente de ventas.

También podemos pedir a un compañero que lleve una charlita corta sobre cómo manejó una situación con un cliente, sobre algún nuevo producto o servicio, o incluso pueden leer y comentar algún oportuno artículo del periódico o del website de U-Ventas.

Esta sección es importante. No desaproveche la oportunidad de que su gente esté expuesta a refrescamiento y desarrollo profesional.


Sección Tres. Seguimiento de la Reunión Anterior.

Ahora sí. Es probable que en la última reunión se tomaron decisiones, se impulsaron acciones y se asignaron responsabilidades. Esta sección marca el momento para preguntar “¿Cómo vamos? ¿Qué hemos hecho respecto a lo visto la última vez? ¿Cuánto y cómo hemos avanzado?”

A las personas, pero con especial énfasis a los vendedores, les gusta sentir que se avanza. Nada frustra más a un equipo, que darse cuenta que las decisiones tomadas anteriormente no se pusieron aún en práctica, o, peor aún, que se olvidaron.

Nuestra gente debe sentir en usted, el líder, una sensación de avance, de logro, de progreso. Deben confiar que lo que se decide se controla, se le da seguimiento y se logra. De lo contrario, usted perderá credibilidad y la gente perderá interés en participar activamente en la reunión y proponer soluciones.

Pregunte siempre “por qué” y “cómo fue que lo logramos o que no lo logramos”. Eso es importante. Conocer no sólo el qué, sino cómo llegamos a dónde estamos.


Sección Cuatro. Nueva Planificación de Acciones.

Como seguimiento, procedemos ahora a planificar nuestro futuro cercano. Vamos a decir qué debe hacerse de aquí al momento en que volvamos a reunirnos.

En esto vale siempre recalcar la importancia de ser bien claros, bien específicos. Su equipo necesita saber exactamente qué es lo que se espera que se haga, y cómo espera usted que esa acción se realice, es decir, con qué nivel de calidad. Así que definir sus expectativas claramente, es un punto crucial de esta sección.

Y muy importante. Sea también específico en definir responsabilidades. Que no haya la menor duda en la gente de “en los pies de quién quedó la pelota”, y en qué lapso espera usted conocer los resultados.


Sección Cinco. Sección de Reconocimientos.

Note que venimos primero de algo positivo y tal vez más liviano, a algo más serio y profundo. Las secciones tres y cuatro posiblemente resultarán las más pesaditas de la reunión. Pues bien, justamente ahora es el momento de volver a ponerle un poquito de “relax” al ambiente.

En toda reunión es importante que haya aplausos, risas y reforzamiento personal. Esta sección es que la proponemos para ello.

Será una responsabilidad suya, como líder, el identificar durante el lapso transcurrido entre una reunión y otra, acciones, hechos, aportes, incluso actitudes, que valga el esfuerzo reconocer en público, ante todos los compañeros.

Tal vez algún compañero se quedó terminando un informe e hizo un esfuerzo extraordinario. Otro quizá cumplió y sobrepasó una meta de ventas que se la había asignado. Tal vez otra persona ayudó a solventar una situación que causaba malestar en el equipo.

Pues este es el momento de reconocérselos. Dígalo abiertamente. Traiga la persona al frente. Si puede entréguele una nota escrita y firmada por usted... y permita que todos le aplaudan y le feliciten.

Recuerde: Poner a las personas bajo la luz escénica, es uno de los recursos de motivación más impactantes para el equipo.


Sección Seis. Anuncios Generales.

Los anuncios generales, si no son manejados adecuadamente, son los que generalmente toman la mayor parte del tiempo de la reunión... innecesariamente.

El modelo que le planteamos propone que usted lleve por escrito todo cuanto pueda de asuntos menores o generales y que entregue a cada miembro del equipo una copia, con la petición de que la lean luego de la reunión, y que lo busquen si surgiera alguna duda. Si la información está bien redactada, generalmente la parte impresa será suficiente.

Obviamente, si hay algún tema clave dentro de los Anuncios Generales, pues usted le asignaría el tiempo correspondiente para tratarlo de manera oral.


Ese es el modelo. ¿Sencillo, verdad? Sí, sencillo pero altamente efectivo. Se lo garantizamos porque ya ha sido probado en diversos tipos de empresas y con diferentes equipos humanos, y ha dado magníficos resultados.

Esperamos que le sea de mucho provecho y que lo ponga en práctica de inmediato, en su próxima reunión con su equipo de vendedores.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)

Olman Martínez, Universidad de la Ventas.

Una reunión, para ser efectiva, requiere seguir un modelo –o si lo desea, llamésmole “orden de desarrollo”—que le permita a quien la dirige ir fluyendo de un tema a otro de manera lógica y secuencial.

Modelos hay muchos, pero el que vamos a compartir con usted hoy ha probado ser muy efectivo. Tenga presente que estamos hablando de una sesión formal con sus vendedores, de aproximadamente una hora de duración. Sin embargo, el modelo puede servir también para sesiones más cortas, digamos de 45 minutos, o más largas. Veámoslo.


Sección Uno. Enfoque a Resultados Positivos.

Como ya se habrá imaginado, el objetivo de esta sección es enfocar a toda su gente hacia el pensamiento positivo, hacia los logros. Se dice que lo que bien comienza bien termina.

Si desde el puro comienzo de nuestra reunión comenzamos a hablar de temas negativos o espinosos, o si el vendedor siente que comenzamos “regañándolo”, generalmente su estado de ánimo se va a deteriorar. Pero si, por el contrario, comenzamos orientándolos a pensar en positivo, muchas veces el resto de la reunión se verá favorecido.

¿Cómo lo logramos? Muy sencillo. Tómese un minuto para explicarles que desea escuchar algunos comentarios positivos sobre cosas, hechos, acciones, resultados o logros, que hayan sido obtenidos desde la última vez que se reunieron. Unas preguntas de arranque podrían ser: “¿De qué se sienten más orgullosos? ¿Cuáles cosas positivas han sucedido que los ha hecho sentirse bien? Permita que varios compañeros se expresen.

¿Y si alguno se sale de la orientación y comienza a comentar un punto negativo? Muy sencillo, usted, como líder de la reunión, le va a interrumpir diplomáticamente, y le va a re-enrumbar hacia lo positivo, diciéndole que ese otro punto podrían verlo más adelante.


Sección Dos: Desarrollo Profesional.

Es importante aprovechar las reuniones formales para brindar a nuestra gente desarrollo profesional. Esto significa una oportunidad para que comentemos algún aspecto teórico de nuestro negocio o para compartir nuevos conocimientos o refrescar técnicas de ventas.

Hay muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, usando videocasetes o incluso audiocasetes de los que se ofrecen en el mercado, sobre diversos temas de la vida corporativa o específicamente de ventas.

También podemos pedir a un compañero que lleve una charlita corta sobre cómo manejó una situación con un cliente, sobre algún nuevo producto o servicio, o incluso pueden leer y comentar algún oportuno artículo del periódico o del website de U-Ventas.

Esta sección es importante. No desaproveche la oportunidad de que su gente esté expuesta a refrescamiento y desarrollo profesional.


Sección Tres. Seguimiento de la Reunión Anterior.

Ahora sí. Es probable que en la última reunión se tomaron decisiones, se impulsaron acciones y se asignaron responsabilidades. Esta sección marca el momento para preguntar “¿Cómo vamos? ¿Qué hemos hecho respecto a lo visto la última vez? ¿Cuánto y cómo hemos avanzado?”

A las personas, pero con especial énfasis a los vendedores, les gusta sentir que se avanza. Nada frustra más a un equipo, que darse cuenta que las decisiones tomadas anteriormente no se pusieron aún en práctica, o, peor aún, que se olvidaron.

Nuestra gente debe sentir en usted, el líder, una sensación de avance, de logro, de progreso. Deben confiar que lo que se decide se controla, se le da seguimiento y se logra. De lo contrario, usted perderá credibilidad y la gente perderá interés en participar activamente en la reunión y proponer soluciones.

Pregunte siempre “por qué” y “cómo fue que lo logramos o que no lo logramos”. Eso es importante. Conocer no sólo el qué, sino cómo llegamos a dónde estamos.


Sección Cuatro. Nueva Planificación de Acciones.

Como seguimiento, procedemos ahora a planificar nuestro futuro cercano. Vamos a decir qué debe hacerse de aquí al momento en que volvamos a reunirnos.

En esto vale siempre recalcar la importancia de ser bien claros, bien específicos. Su equipo necesita saber exactamente qué es lo que se espera que se haga, y cómo espera usted que esa acción se realice, es decir, con qué nivel de calidad. Así que definir sus expectativas claramente, es un punto crucial de esta sección.

Y muy importante. Sea también específico en definir responsabilidades. Que no haya la menor duda en la gente de “en los pies de quién quedó la pelota”, y en qué lapso espera usted conocer los resultados.


Sección Cinco. Sección de Reconocimientos.

Note que venimos primero de algo positivo y tal vez más liviano, a algo más serio y profundo. Las secciones tres y cuatro posiblemente resultarán las más pesaditas de la reunión. Pues bien, justamente ahora es el momento de volver a ponerle un poquito de “relax” al ambiente.

En toda reunión es importante que haya aplausos, risas y reforzamiento personal. Esta sección es que la proponemos para ello.

Será una responsabilidad suya, como líder, el identificar durante el lapso transcurrido entre una reunión y otra, acciones, hechos, aportes, incluso actitudes, que valga el esfuerzo reconocer en público, ante todos los compañeros.

Tal vez algún compañero se quedó terminando un informe e hizo un esfuerzo extraordinario. Otro quizá cumplió y sobrepasó una meta de ventas que se la había asignado. Tal vez otra persona ayudó a solventar una situación que causaba malestar en el equipo.

Pues este es el momento de reconocérselos. Dígalo abiertamente. Traiga la persona al frente. Si puede entréguele una nota escrita y firmada por usted... y permita que todos le aplaudan y le feliciten.

Recuerde: Poner a las personas bajo la luz escénica, es uno de los recursos de motivación más impactantes para el equipo.


Sección Seis. Anuncios Generales.

Los anuncios generales, si no son manejados adecuadamente, son los que generalmente toman la mayor parte del tiempo de la reunión... innecesariamente.

El modelo que le planteamos propone que usted lleve por escrito todo cuanto pueda de asuntos menores o generales y que entregue a cada miembro del equipo una copia, con la petición de que la lean luego de la reunión, y que lo busquen si surgiera alguna duda. Si la información está bien redactada, generalmente la parte impresa será suficiente.

Obviamente, si hay algún tema clave dentro de los Anuncios Generales, pues usted le asignaría el tiempo correspondiente para tratarlo de manera oral.


Ese es el modelo. ¿Sencillo, verdad? Sí, sencillo pero altamente efectivo. Se lo garantizamos porque ya ha sido probado en diversos tipos de empresas y con diferentes equipos humanos, y ha dado magníficos resultados.

Esperamos que le sea de mucho provecho y que lo ponga en práctica de inmediato, en su próxima reunión con su equipo de vendedores.


Olman Martínez es Presidente de La Universidad de las Ventas, empresa del Grupo Edinter Consultores, con sede en San José, Costa Rica. Olman Martínez es un reconocido conferencista motivacional y experto capacitador de vendedores, con trayectoria de años en todo el Continente Americano. Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. (Derechos Reservados U-Ventas.)